Salam dostlar! Demək olar ki, biznesin hər hansı bir sahəsinin satış olduğunu heç düşünmüsünüzmü? Mövcud olduğu hər dəqiqə istənilən şirkət qazancını artırmağa çalışır. Bu, malların, xidmətlərin, məhsulların, məlumatların satışı ilə əldə edilir - hər şeyi sata bilərsiniz! Satışın effektivliyini qiymətləndirmək üçün satış meneceri üçün KPI-dən istifadə etməlisiniz. Menecerlərin işinin effektivliyindən, şirkətin öz sürətini nə qədər uğurla və sürətlə artırmasından asılıdır.

Bu gün deyəcəyəm:

• niyə həyata keçirmək KPI sistemi menecerlər üçün;
• ilk növbədə hansı göstəricilər qiymətləndirilməlidir;
• satış şöbəsinin səmərəli işini necə təşkil etməyi;
• nəticələrə necə nəzarət etmək;
• əldə edilən nəticələri necə qiymətləndirmək olar.

Satış şöbəsində KPI nədir

KPI təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün nəzərdə tutulmuş əsas fəaliyyət göstəriciləridir.

Bu sistem çox effektivdir və Qərbdə çoxdan istifadə olunur. Bu, hər şey kimi, nisbətən yaxınlarda bizə gəldi, lakin istifadəsindən əldə edilən təsirli nəticələrə görə artıq böyük populyarlıq qazanmağı bacardı.

Bu mexanizm təşkilatın müxtəlif hissələrinə, məsələn, HR, QA, İnkişaf və s. tətbiq oluna bilər. Satış işçiləri üçün KPI haqqında danışacağıq.

İlk növbədə qeyd edirik ki, ən qlobal göstərici menecerin öz şirkətinə gətirdiyi puldur. Ancaq hər şey o qədər də sadə deyil. Bu əsas amil müxtəlif əsas göstəricilərdən ibarət ola bilər. Aşağıda onlardan ən vacibini nəzərdən keçirəcəyik.

Niyə satış meneceri üçün KPI sistemini tətbiq etmək lazımdır?

Satış menecerləri elə bir vəzifə deyil ki, sadəcə iş saatları ilə oturub əmək haqqı barədə narahat olmayasan. Bu peşə insandan böyük dinamika, qərar vermə sürəti tələb edir və tənbəlliyə qətiyyən dözmür.

Sistemin tətbiqi imkan verir:

1. işçini qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün həvəsləndirmək;
2. formalaşmış plan və hər bir zamanın real vəziyyəti arasında əlaqə yaratmaq;
3. işinizin nəticəsini görün.

Satış meneceri üçün ən vacib KPI-lər

Mütəxəssisin müxtəlif əsas göstəricilərə görə qiymətləndirilməsi lazımdır. Aşağıda onlardan ən əhəmiyyətlisini sadalayacağam.

1 nömrəli mənfəət şirkətə gətirildi

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, menecerin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində mənfəət ən əsas və mühüm amildir.

Bu konsepsiyanı daha ətraflı nəzərdən keçirməyə dəyər.

Onlayn marketinqdə KPI-lar haqqında məqalə oxumusunuzsa, qazancın gəlirə bərabər olmadığını xatırlamalısınız.

Mənfəət= Alınan gəlir - (Məhsulun dəyəri + İstənilən əlavə xərclər)

Eyni zamanda, eyni gəlirdən mənfəət tamamilə fərqli ola bilər.

Məsələn: bir işçi digəri ilə eyni miqdarda məhsul satmağı bacardı. Eyni zamanda, birincisi əlavə xərclərə 20% az pul xərclədi. Şirkətin böyük gəlir əldə etməsi məntiqlidir. Buna görə də birinci işçinin KPI-si də daha yüksəkdir.

#2 Orta sövdələşmə dəyəri

Buna orta çek də deyilir. Göstərici birbaşa şirkətin zənginləşməsinə təsir göstərir.

İki işçi ayda eyni sayda əməliyyat apara bilər. Biri üçün orta yoxlama digərinə nisbətən daha böyük bir sıra olacaq. Beləliklə, eyni səmərəlilikdən danışmağa ehtiyac yoxdur - axırda menecerlərdən birinin satışından əldə edilən gəlir daha çox olacaq.

Orta qiymət ən yaxşı şəkildə kifayət qədər çox sayda ticarət əməliyyatı aparıldıqda ölçülür. Sonra şəkil daha dəqiq olacaq.

#3 Cəlb olunan potensial müştərilərin sayı

Satış menecerləri üçün KPI sisteminə müştəri bazasının genişləndirilməsi kimi bir göstərici də daxildir. Potensial müştəriləri cəlb etmək və onlarla işləmək məhsulların satışı prosesində mühüm rol oynayır.

Performans nəzərə alınır. Yəni: birinci - təmas baş verməlidir, ikinci - təmasda nəticə olmalıdır.

Göstərici effektiv əlaqələrin sayından və potensial müştərilərin bazasının faktiki doldurulmasından ibarət olacaq.

# 4 Potensialları Alıcılara çevirmək

Misal: Siz 1000 potensial müştəri ilə müsahibə apardınız və onlara satış təklifi təqdim etdiniz. 54 müştəri satın almağa razılıq verdi və faktura verilməsini istədi. Sonra çevrilmə: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Daha yüksək faiz göstəricisi olan mütəxəssis daha yüksək göstəriciyə malikdir.

№5 Debitor borcları

Satış menecerin bilməli olduğu tək şey deyil. Müştəridən ödəniş almaq çox vacibdir.

Praktikada ödənişli işlər həmişə istədiyiniz kimi rəvan getmir. Buna görə də, işçi diplomatik yolla, lakin israrla onu ödəməyə məcbur edərək, səlahiyyətli və vaxtında müştəri ilə əlaqə saxlamalıdır.

Hesabat dövrü yaxınlaşanda bu amil ciddi şəkildə nəzərə alınır. Axı, şirkət ödənilməmiş hesablardan qazanc görmür.

#6 Təkrar ticarətlərin sayı

Mövcud müştərilərlə təkrar biznesi nəzərə alır.

Hər kəs bilir ki, köhnə müştərilər daha sadiqdirlər, satmaq daha asandır və böyük məbləğlər xərcləməyə daha çox hazırdırlar.

Mövcud müştəri bazası ilə işləmək yeni müştərilər tapmaqdan daha az prioritet olmamalıdır. Ona görə də bu KPI də böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Effektiv satış şöbəsinin təşkili

Satış rəhbərinin KPI yüksəkdirsə, çox güman ki, o, tabeçiliyində olanların əsas göstəricilərini artıra biləcək.

Satıcıların enerjili, iddialı və stresə davamlı seçilməli olması ilə yanaşı, iş axınını düzgün təşkil etməlisiniz.

Şöbə daxilində nizamlanmış qrafikə və müəyyən qaydalara əməl edilməlidir.

Menecerlər satış skriptlərini mükəmməl bilməli və onları gündəlik təkrarlamalıdırlar. Şöbənin əməkdaşı ssenariləri bilmirsə, o zaman skriptlər öyrənilənə qədər onu telefona buraxmağa dəyməz.

İnsan başa düşməlidir ki, təhsilə sərf olunan vaxt onun şəxsi gəlirinin azalması ilə düz mütənasibdir. Menecer şirkətə nə qədər çox qazanc gətirə bilsə, cari ayda onun maaşı bir o qədər artacaq.

Bundan əlavə, işçinin hərəkətləri (və ya hərəkətsizliyi) qeydə alınmalı və nəzarət edilməlidir. Təkcə edilən zənglər barədə məlumat vermək kifayət deyil. Onların hər biri üçün nəticə göstərilməlidir.

Nəzarət prosesində CRM sistemləri sadəcə əvəzolunmazdır, müəssisələrdə getdikcə daha çox istifadə olunur.

Hər gün müəyyən bir vaxtda menecer görülən işlərlə bağlı hesabat göndərməlidir.

Satış menecerinin uyğunlaşma sistemi şirkətdə xüsusi yer tutmalıdır. Yeni işə götürülən işçilər yaxşı peşəkar ola bilər, lakin yeni iş yerinin həmişə alışmalı olduğunuz öz nüansları var. Şirkət yeni bir mütəxəssisi nə qədər tez uyğunlaşdıra bilsə, bir o qədər tez qazanc gətirəcəkdir.

Satış menecerləri üçün KPI-lər də menecerlərin göstəriciləri ilə birlikdə hesablanmalı və qiymətləndirilməlidir.

Satış meneceri üçün KPI nümunələri satış gəliri, yeni kanal satışları, xarici müştəri məmnuniyyəti və s. ola bilər.

Unutmayın ki, hər bir menecerin öz satış planı ola bilər, lakin KPI tələbi hamı üçün eyni olmalıdır.

Əsas göstəricini 10% -dən az təyin etməyin.

Və yekunda daha bir məsləhət. Bir işçini daha məhsuldar işləməyə həvəsləndirmək üçün onu əmək haqqının hesablandığı düsturla tanış edin.

Bonus Formula= Əmək haqqı (əsas hissə) + dövriyyənin %-i *(KPI1*KPI1 çəkisi + KPI2*KPI2 çəkisi + KPI2*KPI2 çəkisi);

Hər bir göstəricinin öz çəkisi var.

Misal: KPI1 – satış planının yerinə yetirilməsi 50%-ə bərabər çəkiyə malikdir

Satış 50% -dən az = 0

51-89% = 0,5

Plan 60 faiz yerinə yetirilib,

onda KPI1*KPI1-in çəkisi = 50% *0.5.

Hər bir əsas göstəricinin çəkisini və tamamlanma faizini bilməklə, bonusların məbləğini asanlıqla hesablaya bilərsiniz.

Səmərəli işləyərək nə qədər qazana biləcəyinizi aydın görən işçi yaxşı bir stimul qazanacaq.

Bu optimist qeydlə bugünkü yazımı bitirəcəyəm.

Satış meneceri üçün KPI tətbiq edin və hər kəsin ondan faydalanmasına icazə verin.

Biz şirkət daxilində müxtəlif funksiyalara cavabdeh olan top-menecerlərin KPI-yə həsr olunmuş materialları silsiləsini davam etdiririk. KPI metodunun nəzəri əsasları əvvəlki nəşrlərdə təsvir edilmişdir, buna görə də bu məqalə materialın tez başa düşülməsinə kömək edən yalnız minimal izahatlar verir. Diqqəti cəlb edirik ki, yuxarıda göstərilən bütün nümunələr real müəssisənin xüsusi şərtlərinə uyğunlaşmadan praktikada istifadə edilə bilməz.

Əvvəlcə layihənin nə olduğundan danışaq. PMBOK (PMI standartı) layihə idarəetmə metodologiyası üzrə fundamental kitabın tərifinə əsasən, layihə unikal məhsul, xidmət və ya nəticənin yaradılmasına aparan müvəqqəti iş ardıcıllığıdır.

Müəssisənin bütün fəaliyyəti layihə və proseslərdən ibarətdir. Bu iki fəaliyyət arasındakı fərq nəticədə olur. Layihədə nəticə unikaldır; prosesdə o, dövri və təkrarlana bilir. Layihə menecerlərini biznes məkanında yaşayan işçilərin xüsusi kateqoriyasına çevirən nəticənin unikallığıdır.

Əslində, bütün layihə menecerlərinin əsas vəzifəsi məhdud resurslarla (vaxt, maddi və insan) unikal nəticə əldə etməyi təmin etməkdir. Belə bir problemin həlli həm sahibkarlıq, həm də əslində idarəedici, idarəetmə aspektini nəzərdə tutur. Şairin məşhur “atla titrəyən qarğıdalı bir arabaya qoşmaq olmaz” ifadəsinə baxmayaraq, layihə menecerləri əsasən bunu edirlər - azalmazları bir araya gətirirlər, zəif təşkil olunmuş və möhkəm əl ilə hər şeyi təşkil edirlər. layihələrin uğurla başa çatmasına səbəb olur.

Layihə menecerinin mövqeyi bir çox səriştələrin, xüsusən də həyatın bu barədə fikirlərdən daha zəngin olduğunu anlamaqla yanaşı, öz fəaliyyətində planı planlaşdırmaq və rəhbər tutmaq bacarığını və həyata keçirmək istəyini nəzərdə tutur. zəruri dəyişikliklər. Müştərinin layihənin həyata keçirilməsindən bütün qeyri-müəyyən şəkildə formalaşmış gözləntilərini nəzərə alınan xüsusi meyarlara və göstəricilərə endirmək üçün təcili olaraq nömrələrlə "dost" olmalıdır. Bundan əlavə, layihə rəhbəri incə psixoloq olmalıdır. Layihə komandası çox vaxt bir-birini başa düşməkdə çətinlik çəkən tamamilə fərqli mütəxəssislərin olmasını tələb edir. Məhz menecer təkcə komanda seçmək və onun bütün üzvlərini konkret peşəkar tapşırıqları yerinə yetirməyə həvəsləndirmək deyil, həm də layihəni irəliyə aparmaq və dalana dirənməmək üçün onlar arasında belə qarşılıqlı əlaqəni təşkil etmək vəzifəsi ilə üzləşir.

Yaxşı layihə menecerləri bahalıdır və iş bazarında nadir hallarda mövcuddur. Böhran dövrlərində belə, onlar tələbat və yüksək maaşlı mütəxəssislər olaraq qaldılar.

Artıq qeyd edildiyi kimi, layihə fəaliyyəti təşkilatın ümumi fəaliyyətinin bir hissəsi olmaqla həm də dəyişiklik agentidir. Uğurlu nəticənin unikallığı bütün idarəetmə sisteminin müəssisənin təkrarlanan, dövri işinin uğurlu “tədqiqat” hissəsinə çevrilməsi, yəni layihənin nəticələrinin şirkətin proseslərinə daxil edilməsi üçün yenidən konfiqurasiya edilməsini nəzərdə tutur.

Ümumiyyətlə, şirkət niyə fəaliyyət göstərir? Hətta “missiya”, “vizion” və “strategiya” kimi anlayışları nəzərə almadan belə aydındır ki, istənilən biznes sahibi öz müəssisəsinin ona mənfəət şəklində yaxşı zəmanətli gəlir gətirməsini istəyir. Fəaliyyətin nəticələri sahibkarın xərclədiyi səyləri və vəsaitləri əsaslandırmalı, habelə ona kifayət qədər rifah təmin etməlidir ki, o, onları öz müəssisəsinə investisiya etməkdə davam etmək istəyir.

Beləliklə, hər bir menecer yalnız texniki xidmətin təmin edilməsini tələb etmir layihə fəaliyyətləri nəticə əldə olunana qədər, həm də şəraitin gözlənilməzliyinə (hesablanmış risklər şəklində ayrıca büdcəyə salınır) və digər “maddi müqavimətə” baxmayaraq, layihə planı və büdcəsi daxilində qalmaq. Bundan əlavə, layihələr fərqli ola bilər, onların heç də hamısı şirkətin geri dönməz gəlir əldə etməsini nəzərdə tutmur. Məsələn, investisiya layihələri əsas nəticə əldə edildikdən sonra müəyyən müddətdən sonra gəlir götürür. Lakin kommersiya təşkilatlarında əksər layihələrin həyata keçirilməsi gəlir əldə etmək məqsədi daşıyır. Bununla əlaqədar olaraq, layihə menecerinin adətən cavabdeh olduğu əsas məqsədlər bunlardır:

Layihə menecerinin qarşısında duran vəzifələrdən onun fəaliyyətinin effektivliyini ölçən əsas göstəricilərə əməl edin.

Tipik olaraq, aşağıdakı KPI-lər layihə menecerinin hesablama sxeminə daxil edilir:

• mənfəət;
• layihənin planından və büdcəsindən kənarlaşmaların ölçüsü;
• menecer layihənin icrası nəticəsində yaranan məhsulların satışı vəzifəsi ilə qarşılaşıbsa, vaxtı keçmiş debitor borclarının məbləği

Mənfəət KPI çox vaxt ümumi sxemdə dayandırma faktoru adlanır. Əgər onun planlaşdırılan dəyərinə nail ola bilməsəniz, bu, digər KPI-lərin həyata keçirilməsi üçün bonusların olmamasına və ya əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına səbəb olacaq.

Layihə menecerinin ümumi mükafatı hər bir KPI üçün bonusların cəminə bərabərdir. Bu halda, dayandırma faktoru (bu halda mənfəət) olan KPI əldə edilərsə, bonus bütövlükdə hesablanır. Bu KPI əldə olunmazsa, qalan KPI-lərin əldə edilməsindən asılı olmayaraq heç bir bonus verilmir.

KPI bonus məbləği Bi aşağıdakı kimi müəyyən edilir:

Bi \u003d BF x Bi x dəq (KPIact. / KPIplan.; 1) + VP, Harada

bf- işçilərin mükafatlandırılması fondu;
Bi- işçinin bal kartında göstəricinin çəkisi;
KPIfact.- KPI-nin faktiki dəyəri;
KPIplan.– KPI-nin planlaşdırılmış dəyəri;
VP- həddən artıq yerinə yetirilməsi üçün mükafat.

KPI bonusu, KPI tamamlama faizi hədd dəyərini (PV) keçdikdə və ümumi KPI yerinə yetirildikdə verilir.

Bonusun məbləği müəyyən edilmiş KPI-nin faizindən və hesab kartındakı KPI-nin çəkisindən asılıdır.

PMBOK - layihənin idarə edilməsi üzrə biliklər orqanı - müntəzəm olaraq yenilənən nəşrdir. Hal-hazırda dördüncü versiya var, onun rus dilinə tərcüməsi forumda mövcuddur: microsoftproject.ru

Puşkin A.S., "Poltava" şeiri

Mən kommersiya müəssisələrini nəzərdə tuturam. ictimai şirkətlərdə və ictimai təşkilatlar müvəffəqiyyət meyarları fərqlidir. Bu məqalədə fokuslanmanın qarşısını almaq üçün onlar nəzərə alınmır.

Tipik olaraq, gözlənilən gəlir ROI ilə ölçülür - investisiyanın qaytarılması - investorların sıfıra çatmadan (investisiya edilmiş vəsaitlərin tam gəliri) və sonra mənfəət əldə etmədən (investisiya edilmiş vəsaitlərdən daha çox qazanc əldə etmək) nə vaxt və nə dərəcədə investisiya qoyulmuş vəsaitlərin qaytarılmasını gözləməli olduqlarının göstəricisidir. sərmayə qoydu). ROI-ni başa düşmək investisiya prioritetləri baxımından çox vacibdir. Beləliklə, ilk baxışdan görünə bilər ki, Moskvada bir neçə mənzilin sonrakı icarəyə verilməsi üçün alınması yaxşı bir investisiya ola bilər. Bununla belə, Moskvada yaşayış daşınmaz əmlak bazarında mövcud vəziyyət belədir ki, satınalmaya qoyulan investisiyaları kompensasiya etmək (xərclənmiş vəsaiti qaytarmaq - inflyasiya, məzənnə fərqləri və mütləq ölçüyə təsir edən digər amillər nəzərə alınmaqla). Pul) yalnız bir neçə onillikdən sonra, bu bazarda əsaslı dəyişikliklər olmadıqda mümkündür (lakin onlar da sərmayənin qaytarılmasını daha çox uzatacaqlar, çünki Moskvada mənzillərin qiyməti digər sivil ölkələrdəki müqayisə olunan mənzillərlə müqayisədə çox yüksək qiymətləndirilir. və şəhərlər.yaşayış əmlakı, investorları məyus etməmək üçün bazarın bütün xüsusiyyətlərini yaxşı bilməyə borcludur.

Layihənin gəlirliliyi kommersiya təşkilatları üçün o qədər vacibdir ki, layihənin dəyərini kəskin şəkildə artıran çoxlu sayda fors-major hallar baş verdikdə, menecer layihəni dayandırmaq qərarına gələ bilər və bu, davam etməkdən daha effektiv olacaqdır. nəyin bahasına olursa olsun. Təəssüf ki, dövlət strukturlarında pula münasibət fərqlidir, ona görə də onilliklər boyu davam edən layihə canavarları peyda olur, uzunmüddətli tikintilərə səbəb olur, zərərli işlərin maliyyələşdirilməsi dayansa da, tərk edilmiş obyektlərə çevrilir. Buna misal olaraq, Moskvanın cənub-qərbində otuz ildir ki, dağılan mavi şüşə qalıqları ilə parıldayan Aqanbeqyan Akademiyasının binasını göstərmək olar. Layihə vəsaitlərinin daim torpağa basdırılmasının başqa bir nümunəsi Rusiyanın müxtəlif administrasiyalarının iki paytaxt - Moskva və Sankt-Peterburq arasında depressiyaya məruz qalmış ərazini inkişaf etdirmək üçün uzun və israrlı cəhdləridir. Sürətli magistrallar, istefada olan hərbçilər üçün təsərrüfatlar, keçmiş sovet respublikalarından olan miqrantların məskunlaşma yerləri - bütün bunlar milyardlarla dollar investisiya cəlb edən, lakin yüksək sürətli Sapsan-ın işə salınmasından başqa heç bir real nəticə verməyən layihələrdir. , sonra isə çoxlu sayda məhdudiyyətlə. “Pusu” başa düşüləndir: iki nəhəng tozsoran kimi iki meqapolis əhalini qonşu ərazilərdən qovaraq, bu zonada bərabər məskunlaşmağı qeyri-real edir. Hər iki paytaxtda daimi əmək ehtiyatlarının çatışmazlığı bütün "Potemkin kəndləri" nin əhalisini boşaltmağa zəmanət verir.

Layihənin büdcəsi standart gəlirliliyə əsaslanır, lakin PM çox vaxt Sahib tərəfindən planlaşdırılan nəticəni daha az xərclə əldə etmək üçün xərcləri azaltmağa xüsusi motivasiya verir.

Bu məqsəd, yalnız bir məhsulun inkişafı və yaradılmasını deyil, həm də istehlakçıya həyata keçirilməsini əhatə edən açıq kommersiya layihələrinə rəhbərlik edən SE-lərdə görünür.

Marina Vişnyakova,
"Kadrların idarə edilməsi üzrə təlimat"

Salam! Bu yazıda KPI sistemi haqqında danışacağıq.

Bu gün öyrənəcəksiniz:

1. KPI nədir.
2. Bu göstəricini necə hesablamaq olar.
3. Bir müəssisədə KPI sistemini necə tətbiq etmək olar.
4. Bu sistemin müsbət və mənfi cəhətləri haqqında.

Sadə sözlərlə KPI nədir

KPI - bu, müəyyən bir müəssisənin effektivliyini müəyyən edən bir əmsaldır: nə qədər yaxşı işləyir, məqsədlərinə çatırmı.

Bu abbreviaturanın dekodlanması belədir - Əsas Performans Göstəriciləri, adətən rus dilinə "əsas fəaliyyət göstəriciləri" kimi tərcümə olunur.

Hərfi tərcümə edilərsə, "açar" sözü "açar", "vacib", "göstəricilər" - "göstəricilər", "göstəricilər" deməkdir, lakin "performans" sözü ilə tərcümədə çətinliklər var, çünki onu şərh etmək çətindir. burada birmənalı olaraq. Bu sözün ən düzgün tərcüməsini verən, onu iki terminə bölən bir standart var: səmərəlilik və effektivlik. Səmərəlilik, xərclənən vəsaitlərin və əldə edilən nəticələrin necə əlaqəli olduğunu və performans - şirkətin planlaşdırılan nəticəyə nə dərəcədə nail olduğunu göstərir.

Buna görə KPI-ni “əsas fəaliyyət göstəricisi” kimi tərcümə etmək daha düzgündür. Sadə dillə desək, dummies üçün bu sistemin səmərəliliyi artırmaq üçün hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğunu anlamağa kömək etdiyini görə bilərsiniz. Səmərəlilik müəyyən edilmiş müddət ərzində yerinə yetirilən bütün hərəkətləri, habelə müəssisənin hər bir fərdi işçidən aldığı faydaları əhatə edir.

KPI göstəriciləri aşağıdakılardır:

• Performans KPI-ləri- sərf edilmiş pul və vaxt resurslarının əldə edilmiş nəticə ilə nisbətini göstərir;
• Xərc KPI- nə qədər resursun cəlb olunduğunu göstərir;
• KPI nəticəsi- tapşırıqların icrası zamanı əldə edilən nəticəni təsvir edir.

Bu sistemin tətbiqi asan olmadığı üçün KPI-ə keçərkən əvəzolunmaz köməkçi ola biləcək müəyyən qaydalara və prinsiplərə əməl etməlisiniz:

1. 10/80/10 qaydası. Orada bildirilir ki, şirkət 10 əsas fəaliyyət göstəricisi, 80 performans göstəricisi və 10 fəaliyyət göstəricisi müəyyən etməlidir. Daha çox KPI-dən istifadə etmək tövsiyə edilmir, çünki bu, menecerləri lazımsız lazımsız işlərlə həddən artıq yükləməklə doludur və menecerlər, əlbəttə ki, performansa çox az təsir edən göstəricilərə cavab verməməyin səbəblərini tapmaqda iştirak edəcəklər.
2. İstehsal göstəricilərinin və strateji planın əlaqələndirilməsi. Göstəricilər istehsal fəaliyyəti onlar balanslaşdırılmış bal kartında (BSC) birləşdirilmiş cari Kritik Uğur Faktorları (CSF) ilə əlaqələndirilmədikcə heç bir mənası yoxdur.
3. İdarəetmə qabiliyyəti və idarəolunma qabiliyyəti.Şirkətin öz göstəricisinə cavabdeh olan hər bir bölməsi onu idarə etmək üçün resurslarla təmin edilməlidir. Nəticəyə nəzarət edilməlidir.
4. Performansın ölçülməsi, hesabat vermə və performansın təkmilləşdirilməsi proseslərini inteqrasiya edin.İşçiləri tələb olunanlara sövq edəcək göstəricilərin və hesabatların qiymətləndirilməsi prosedurunu tətbiq etmək lazımdır konkret fəaliyyət. Bu məqsədlə hesabat yığıncaqları keçirilməli, həll olunan məsələyə baxılmalıdır.
5. Tərəfdaşlıq. Məhsuldarlığı uğurla artırmaq üçün bütün cəlb edilmiş işçilər arasında tərəfdaşlıq qurmağa dəyər. Ona görə də yeni sistemin tətbiqi yolunu birlikdə hazırlamaq lazımdır. Bu, hər kəsə innovasiyanın üstünlüklərinin nədən ibarət olduğunu anlamağa, eləcə də dəyişikliklərin zəruriliyinə əmin olmağa imkan verəcək.
6. Səylərin əsas istiqamətlərə yönəldilməsi. Məhsuldarlığı artırmaq üçün mütəxəssislərin səlahiyyətlərini genişləndirmək lazımdır: kömək edin, öz KPI-lərini inkişaf etdirməyi təklif edin, təlim keçin.

KPI necə hesablanır

1-ci bənd. KPI-ni hesablamaq üçün bir mütəxəssisin qiymətləndirilməsi üçün meyarlar olacaq üç-beş performans göstəricisini seçməlisiniz. Məsələn, İnternet marketoloqu üçün bunlar aşağıdakı kimi ola bilər:

1. Mütəxəssisin cəlb etdiyi sayta gələnlərin sayı.
2. Daha əvvəl şirkətlə əlaqə saxlayan müştərilərin nə qədər alış-veriş etdiyini göstərən rəqəm.
3. Məhsul və ya xidmət satın alındıqdan sonra sosial şəbəkələrdə və ya təşkilatın saytında təqdirəlayiq tövsiyələrin, müştəri cavablarının sayı.

1. yeni müştərilər - 0,5;
2. ikinci sifariş verən alıcılar - 0,25;
3. müsbət tövsiyələr - 0,25.

Nöqtə 3. İndi son altı ayda bütün seçilmiş göstəricilər üçün məlumatları təhlil etməli və bir plan tərtib etməlisiniz:

KPI	İlkin dəyər (orta aylıqgöstəricilər)	Planlaşdırılmış dəyər
Yeni müştərilərin artması	160	20% artım və ya 192 yeni müştəri
Təkrar müştərilərin faizi	30	20% artım və ya 36 təkrar alış
Müsbət rəy, tövsiyə yazan müştərilərin payı	35	20% artım və ya 42 rəy

Maddə 4. Növbəti addım Excell-də KPI göstəricilərini hesablamaqdır. KPI hesablama düsturundan istifadə etmək lazımdır: KPI indeksi = KPI Çəki * Fakt / Məqsəd.

Əsas göstəricilər (KPI çəkisi)	Hədəf	Fakt	KPI indeksi
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Performans nisbəti			1,137
113,70%

Burada məqsəd işçinin plana uyğun olaraq nail olmalı olduğu göstəricidir və fakt onun reallıqda nə işlətdiyidir. Yekun göstərici 113,70% təşkil edir, bu yaxşı nəticədir, lakin cədvələ daha ətraflı baxsaq, marketoloqun nəzərdə tutulan standartlara tam əməl etmədiyini görə bilərik.

Maddə 5. Əmək haqqını hesablayırıq. Biz marketoloqun ümumi qazancının 800 ABŞ dolları, bunun sabit hissəsi (əmək haqqı) 560 dollar, dəyişən (bonus) isə 240 dollar olduğunu əsas götürəcəyik. 100% indeks üçün işçi əmək haqqı və tam mükafat almaq hüququna malikdir, lakin plan artıqlaması ilə yerinə yetirildiyi üçün marketoloq bonus hissəsinin 13,7%, yəni $ məbləğində əlavə bonuslar alacaq. 32.88. Nəticədə işçinin maaşı 560$ + 240$ + 32.88$ = 832.88$ olacaq.

Ancaq işçi planı yerinə yetirmədikdə və onun performans göstəricisi 99% -dən aşağı olduqda, bonusun ölçüsü mütənasib olaraq azalır.

Bu cür hesablamaların və cədvəlin tərtib edilməsinin köməyi ilə İnternet marketoloqunun üzləşdiyi problem və çətinlikləri görə bilərsiniz.

Zəif performans planın səhv tərtib edilməsi və ya sadiqlik strategiyasının özünün düzgün olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Problem sahəsinə nəzarət etmək lazımdır və zaman keçdikcə işlər yaxşılaşmırsa, vəziyyətdən düzgün çıxış yolu performans göstəricilərini dəyişdirməkdir.

Bu yanaşma sayəsində KPI-nin iş prinsipi haqqında anlayış formalaşır. Məqsədlərə diqqət yetirərək, hesablama yeni dəyərlərlə tamamlana bilər. Bu, cəzalar sistemi, həll edilmiş və həll olunmamış problemlərin sayı və daha çox ola bilər. Məsələn, plana uyğun iş 70%-dən az görülsə, işçi ümumiyyətlə mükafat almayacaq.

Planın yerinə yetirilmə faizi ilə əlaqədar maaşları hesablamaq üçün alternativ bir yol da var:

KPI indeksi	Premium əmsalı
70%-dən aşağı	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
110%-dən çox	1,5

Təcrübədə KPI

KPI-performans göstəricisi birbaşa satışla məşğul olan demək olar ki, bütün şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. Satış meneceri üçün bəzi nümunələri nəzərdən keçirin. Təsdiqlənmiş əsas göstəriciləri qəbul edərək, o, fəaliyyətinin aydın mənzərəsini görəcək: müəyyən bir gəlir əldə etmək üçün hansı malların satılmalı olduğu ona aydın olacaq.

Peşəsinə yeni başlayan sığorta məsləhətçisi üçün optimal performans göstəricisi 1/10 olacaq: bir sığorta polisini satmaq üçün 10 potensial alıcı ilə görüşmək lazımdır.

Bir nəticə KPI də var, məsələn, "yeni müştərilərin sayı n-dən az deyil", "satış həcmi n-dən az deyil" və s. Bu göstəricilər şəxsidir və onların sayı daha az olduqda daha yaxşıdır 5 və ən əsası, onlar asanlıqla ölçülə bilən və aydın şəkildə ifadə edilməlidir.

İşçiləri həvəsləndirməkdən əlavə, şirkət rəhbərləri KPI-ni tabeçiliyində olanların işini təhlil etmək üçün bir vasitə kimi istifadə edirlər.

Bu sistem fəaliyyətdəki boşluqları və onların hansı mərhələdə yarandığını aydın görməyə imkan verir. Məsələn, müdir menecerin müştəri bazasını, işçinin nə qədər zəng və görüşlər etdiyini izləyir. Bu göstəricilər kifayət qədər həcmdə yerinə yetirilirsə, lakin satışlar azdırsa, belə nəticəyə gəlmək olar ki, işçinin müəyyən bilik, bacarıq və ya bacarıqları yoxdur. Şəxsi keyfiyyətlər uğurlu iş üçün.

KPI və müəssisənin planlaşdırılması

KPI göstəriciləri planlaşdırma və monitorinq fəaliyyətlərində istifadə edilə bilər. İş görüldükdən sonra faktiki göstəricilər ölçülür və nəzərdə tutulanlardan ciddi şəkildə kənara çıxdıqda, daha yaxşı tərəf, sonra gələcək fəaliyyətlərin təhlili və tənzimlənməsi həyata keçirilir. Bütün göstəricilər real proses tərəfindən "diqtə edildiyi" və müstəqil olaraq icad edilmədiyi üçün belə planlaşdırma təşkilatın lazımi məqsədlərinə nail olmağa kömək edəcəkdir.

KPI-lərə nail olmaq üçün işçiləri necə motivasiya etmək olar

KPI sisteminin istifadəsi sayəsində əmək haqqının ödənilməsi zamanı planlı və faktiki göstəricilər müəyyən edilir.Bu, menecerə işçini necə və nəyə görə həvəsləndirməyi aydın başa düşməyə imkan verir. Eyni zamanda, işçi öz işinin müsbət və mənfi tərəflərini də aydın görür və hansı hərəkətlərin ona mükafat gətirə biləcəyini və hansı cəzanın veriləcəyini bilir.

Məsələn, sığorta məsləhətçisi planlaşdırdığından daha çox sığorta polisi satdı və müştəri bazasını çoxlu yeni müştərilərlə genişləndirdi. Belə ki, o, planı artıqlaması ilə yerinə yetirib və əməkhaqqından əlavə, mükafat şəklində mükafat alacaq. Digər tərəfdən, əgər eyni menecer nəzərdə tutulduğundan qat-qat az siyasət satıbsa, o, bonusu tamamilə itirə və "çılpaq" maaş ala bilər, çünki onun şəxsi göstəriciləri aşağı olacaq.

Bununla belə, işçiləri təkcə pulla deyil, həvəsləndirə bilərsiniz.

Göstəricilərə nail olmaq üçün siz şirkət tərəfindən ödənilən maraqlı təlimlər, planlaşdırılmamış istirahət günləri, hədiyyələr və işçini puldan pis ruhlandıracaq digər "yerkökü" ilə mükafatlandırıla bilərsiniz. Amma bu zaman işçinin maaşı həmişə sabit olur və KPI sisteminə görə işçinin istədiyi bonuslarla mübadilə edə biləcəyi ballar hesablanır.

İşçilər üçün KPI yaratmaq üçün bütün işçilər üçün ümumi məqsədə və güclü motivasiyaya diqqət yetirməlisiniz. Maraqlanan mütəxəssislərdən ibarət komandada işləmək, məsələn, saat mexanizmi kimi, şirkətin bütün məqsədlərinə qısa zamanda çatmasına səbəb ola bilər.

KPI nə vaxt lazım deyil?

Fəaliyyətinə yeni başlayan gənc şirkətdə KPI sistemini tətbiq etmək məqsədəuyğun deyil. Burada idarəetmə sistemi hələ formalaşmayıb və uğurlu inkişaf baş direktorun əməyi ilə bağlıdır. Çox vaxt o, maliyyə və kadrlar üzrə mütəxəssislərin funksiyalarını da yerinə yetirir.

Həm də, şirkətin digər şöbələrinə mənfi təsir göstərə bilən şöbələrdə KPI-ləri tətbiq etməməlisiniz. Məsələn, nümayəndələri onlara yaranan problemləri (ofis avadanlığının təmiri) tez bir zamanda həll etməli olan İT xidməti. Axı belə olur ki, işçilərin birinin kompüteri sıradan çıxıb, iş dayanıb və bütün şöbə bu işçinin işindən asılıdır.

İT mütəxəssisinin maaşı KPI sisteminə görə hesablanırsa, o, dərhal işə getməyəcək. Əvvəlcə zərərin aradan qaldırılması üçün müraciət etməlisiniz. Bu ərizə İT şöbəsinin baş mütəxəssisi tərəfindən təsdiqlənməlidir, bundan sonra tapşırıq yerinə yetirilmək üçün növbəyə qoyulur və baxılmasını gözləyir.

Nəticədə, yerinə yetirilməsi 5 dəqiqə çəkən tapşırığın yerinə yetirilməsi xeyli uzun çəkir və bu müddət ərzində bir kompüterin xarab olduğu bütün şöbənin işi heç yerindən tərpənmir.

Buna görə KPI sistemini ağıllı şəkildə tətbiq etmək faydalıdır, əks halda çox zərər verə bilər.

KPI-ləri həyata keçirərkən səhvlər

Ən çox yayılmış səhv, yalnız statistika üçün KPI-lərin təqdim edilməsidir.

Son nəticədə məlum olur ki, bir bölmənin göstəriciləri ilə digər bölmənin göstəriciləri ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.

Məsələn, bir müəssisənin təchizat xidməti xərcləri azaltmaq üçün lazım idi. Buna görə də, xammalı endirimlə almaq üçün işçilər onları böyük həcmdə alır, həm də qüsurlu mal alırdılar. Bu, anbarların həddən artıq dolmasına, maliyyənin xammalda donmasına gətirib çıxardı ki, bu da bütün üstünlükləri əngəlləyirdi.

Eyni zamanda, istehsalat şöbəsinin özünün prioritet göstəricisi - istehsal avadanlıqlarından istifadə dərəcəsi var idi. üçün səmərəli istifadə zaman işçilər dəzgah çevrilmələrində qiymətli dəqiqələrə qənaət etmək üçün müəyyən məhsullar istehsal etdilər. Amma bu, istər-istəməz kommersiya şöbəsi tərəfindən satış planının həyata keçirilməsinə təsir etdi, çünki lazımi çeşid yox idi və müəyyən bir müddətdə müştəri yalnız bir növ məhsul ala bilərdi.

Nəticədə elə bir vəziyyət yaranıb ki, hamı yorğanı öz üzərinə çəkir, heç kim məqsədə çatmır. Nəticə sıfıra endirildi və bütün işlər nəticəsiz qaldı.

Başqa bir ümumi səhv yalnız diqqəti cəmləməkdir maddi göstəricilər, nəticədə olanlar: satış səviyyəsi, gəlir və s. Bununla belə, yalnız əsas göstəricilər maliyyə deyil, proaktiv xarakter daşıdıqda, məqsədlərə daha səmərəli nail olmaq mümkündür.

Məsələn, eyni nəticəli KPI-yə nail olmaq üçün satış meneceri neçə zəng etməli, neçə görüş keçirməli, neçə müqavilə bağlamalıdır? Məhz belə qeyri-maliyyə amilləri əsasında işçilərin motivasiya sistemi qurulmalı, şöbə müdirləri bilavasitə maliyyə yönümlü olmalıdırlar.

Həm də bu və ya digər göstəriciyə görə məsul şəxslərin göstərilmədiyi vəziyyət ciddi bir səhv olacaqdır. Məsələn, həvəsləndirmə qaydası, planın yerinə yetirilməsinə və ya yerinə yetirilməməsinə görə mükafat ödənişlərini və ya rəhbər tərəfindən azaldılmasını nəzərdə tutmur. Bu halda rəis tabeliyində olanların hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşıya bilməz, çünki onun onlara təsir etmək imkanı yoxdur.

KPI sisteminin tətbiqinin müsbət və mənfi tərəfləri

KPI sistemində işləmək bir çox üstünlüklərə malikdir:

• Müəyyən edilib ki, belə sistemə malik şirkətlərdə işçilər 20-30% daha səmərəli işləyirlər.
• Mütəxəssislər hansı vəzifələrin prioritet olduğunu və onları necə yerinə yetirəcəyini aydın başa düşəcəklər.
• Düzgün tətbiq edilmiş göstəricilər sistemi ilə şirkətin fəaliyyətinə nəzarət çox asanlaşdırılır, buna görə problemlər artıq yaranma mərhələsində aşkar edilir və zərər verməyə vaxt tapmadan həll olunur.
• Əmək haqqı hesablanarkən ədalət prinsipi tətbiq olunur: zəhmətlə işləyən daha çox alır. Bu, təşkilata dəyərli kadrları saxlamağa imkan verir.
• Əmək haqqı fondu əsas xərclərin mənbəyinə deyil, işçilərin həvəsləndirilməsi vasitəsinə çevrilir.

KPI sistemi və mənfi cəhətləri var. Əvvəla, dezavantaj, həyata keçirilməsinə çox vaxt və səy sərf edilməsidir, çünki bütün göstəricilər ətraflı şəkildə işlənməlidir. Çox güman ki, işçilərin yenidən hazırlanması, onlara iş şəraitinin dəyişməsi və yeni vəzifələr barədə məlumatların izah edilməsi lazım gələcək.

Bununla belə, əsas çatışmazlıq sonda effektivliyin həmişə düzgün qiymətləndirilməməsidir. Sistemin inkişafı mərhələsində qipiai-nin qiymətləndiriləcəyi meyarlar qüsursuz şəkildə tərtib edilərsə, bunun qarşısını almaq olar.

Top rəhbərlik layihə hadisələrinin təşkilatın strategiyaları və vizyonu ilə uyğunlaşdırılmasını təmin etmək üçün balanslaşdırılmış bal kartları kimi tanınan layihə nəticələri kartlarından istifadə edir. Hesab kartı bir az oxucunu avtomobilin sürücü oturacağına oturtmağa bənzəyir. Onlar layihənin hansı istiqamətə getdiyini müəyyən etmək üçün təmiz ön şüşədən və maşının düzgün işlədiyinə və onun sıradan çıxma riskinin olmadığına əmin olmaq üçün sürətölçən, takometr, yağ təzyiqölçəni və suyun temperaturu ölçən kimi avadanlıqlara baxmalıdırlar.

Yeri gəlmişkən, buna görə də bu bal kartları daha çox "balanslaşdırılmış bal kartları" adlandırılır. Görünüşdən əvvəl ifaçılar yalnız fəaliyyətlərin və ya layihələrin maliyyə göstəriciləri haqqında təsəvvürə malik idilər. İş performansının digər aspektlərinin ölçülməsini əhatə edən fəaliyyətlərin daha "balanslaşdırılmış" görünüşünə ehtiyac tapıldı.

Layihənin bal kartları iki layihə tələbini ödəməlidir: layihənin nəticələrini və statusunu cəlb edilmiş şəxslərə çatdırmaq üçün mexanizmə ehtiyac və bir çox layihələr üzrə performansı müqayisə etmək zərurəti.

Bu məqalədə təsvir olunan məsləhətlər və fəndlər PMBOK-da (Layihə İdarəetmə Bilik Orqanında) təsvir edilən layihənin idarə edilməsi üzrə ən yaxşı təcrübələrdən götürülmüşdür. Keyfiyyətli layihə idarəetmə kursu və ya layihənin idarə edilməsi imtahanına hazırlıq kursu keçməklə bu ən yaxşı təcrübələrə yiyələnə bilərsiniz.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (BSC)

Balanslaşdırılmış Hesab Kartları və ya BSC-lər keçmişdə ölçmə vasitələri tərəfindən təmin edilən təşkilati fəaliyyətin məhdud görünüşünü tamamlamaq üçün 1992-ci ildə David P. Norton və Robert S. Kaplan tərəfindən hazırlanmış və təqdim edilmişdir. İşin nəticələri maliyyə əsasları əsasında ölçülürdü və maliyyə göstəricilərinin ölçülməsinin mənfi cəhəti onun iş fəaliyyətinin digər elementlərinin nəzərə alınmaması idi. Məsələn, şirkətin bazar payını 10% artırmaq məqsədi daşıyan (illik 4 milyon dollar dəyərində olan) 5 milyon dollarlıq bir layihəni öz üzərinə götürmüş bir təşkilat, 4,5 milyon dollara başa çatdırılsaydı, əla görünərdi, lakin gəlir sərmayənin dəyəri layihənin başa çatmasından ən azı bir il keçməyincə ölçülə bilməz.

Norton və Kaplan təşkilati fəaliyyətin daha balanslaşdırılmış görünüşünü əldə etmək üçün 3 əlavə sahədə: Müştərilər, Daxili Biznes Prosesləri və Öyrənmə və İnkişaf (inkişaf) üzrə təşkilat performansının ölçülməsini təklif etdilər. Norton və Kaplan iddia edirdilər ki, bu sahələrdə yaxşı fəaliyyət göstərən təşkilat öz işindən yaxşı maliyyə nəticələri gözləyə bilər. Bu sahələr üzrə fəaliyyətin keyfiyyətinin ölçülməsi həm də icraçılara təşkilatın artıq zəif fəaliyyət göstərdiyi zaman cavab verməkdənsə, zəif maliyyə göstəricilərinə səbəb ola biləcək məsələləri fəal şəkildə həll etməyə kömək edəcək.

Balanslaşdırılmış bal kartları təkcə layihə performansını deyil, təşkilatın bütün sahələrində performansı ölçmək üçün hazırlanmışdır. Layihələr 4 fəaliyyət sahəsindən hər hansı birinə, hətta bir neçəsinə aid edilə bilər, lakin təşkilatın fəaliyyətinin yalnız bir aspekti nəzərə alınacaq. Təşkilatın BSC-dən istifadəsi mütləq layihənin bal kartının inkişafına təsir göstərəcək, lakin mövcud məlumat BSC tələblərinə cavab vermədiyi üçün layihənin bal kartı BSC formatını təkrarlaya bilməz.

Əsas Performans Göstəriciləri (KPI)

Əsas Performans Göstəriciləri və ya KPI-lər Balanced Scorecards ilə birlikdə tez-tez istifadə olunan qısaltmadır. Balanslaşdırılmış bal kartları metrik olaraq təşkilati fəaliyyətin 4 sahəsinin hər birində 5 və ya 6 göstəricidən istifadə edir. Bu 5 və ya 6 ölçü ölçülən minlərlə ölçüdən hər hansı biri ola bilər, lakin seçim sahənin təbiəti (maliyyə, müştərilər, biznes prosesləri, öyrənmə və artım), təşkilatın xarakteri və fəaliyyətin xarakteri ilə məhdudlaşır. ölçüləri ölçmək üçün müvafiq proseslər və alətlər. Bu ölçülər Əsas Performans Göstəriciləri və ya KPI adlanır.

Bu məqalədə balanslaşdırılmış bal kartları və KPI nəzəriyyəsi deyil, layihəniz üçün hesab kartı tərtib etmək və onu müşayiət edən göstəriciləri seçməklə bağlı praktiki məsləhətlər var.

Göstəricilərin seçilməsi

Tapşırıqlar və məqsədlər

Hesab kartınızın hansı ölçülərə əsaslanacağını seçərkən, keyfiyyətin məhsulun müştəri tələblərinə cavab vermə qabiliyyəti olduğunu unutmayın. Layihənizi nəzərdən keçirərkən yüksək səviyyəli menecerin verə biləcəyi ilk sual: "Bu layihə hansı strateji məqsəd və ya məqsədə kömək edəcək nail oldum?" Bu sualın cavabı biznes işinizə və/yaxud layihə nizamnaməsinə daxil edilməlidir. Bu sənədlər bu suala cavab verən bir və ya iki əsas məqsədi təsvir etməlidir. Strateji məqsədlər, layihənizin məqsəd və məqsədlərinin həyata keçirilməsi nəticəsində təşkilatınızın əldə edə biləcəyi məqsəd və ya vəzifələrdir.

Layihənizin məqsədi 100.000-ə qədər əvvəlki proqram təminatı sifarişlərini və 10.000-ə qədər fərdi proqram paketini saxlaya bilən, müştəri sifarişini emal edən və proqram təminatı istehsal edə bilən spesifikasiya və sistem yaratmaq ola bilər. əməliyyat sistemi müştərinin mərkəzi telefon stansiyasının telefon stansiyası. Müştərilərə proqram konfiqurasiyasını yeni proqram sisteminizlə idarə etmək imkanı təklif etməklə, təşkilatınızın strateji məqsədi bazar payını 10% artırmaq ola bilər. (müştərilərə proqram konfiqurasiyasını yeni proqram sisteminizlə idarə etmək imkanı təklif edir.) Nəzərə alın ki, layihə meneceri bazar payının 10% artımına nail olmaq üçün məsuliyyət daşımamalıdır. Bu məqsədə yüksək rəhbərliyin etibar etdiyi proqram təminatı və konfiqurasiya idarəetmə sisteminin yaradılması və inkişafı yolu ilə nail olunacaq.

Təşkilatın strateji məqsədi ilə uyğun gələn yüksək səviyyəli məqsədləri və layihə məqsədlərini seçin və onları həmin məqsədə yönəldin. Məsələn, siz strateji hədəfi siyahının əsas bəndi, layihə məqsədlərini isə alt-bəndlər edə bilərsiniz:

• Şirkətin bazar payını 10% artırmaq
• Texniki tapşırıqların və konfiqurasiya sisteminin təqdimatı:
  • 100.000-ə qədər əvvəlki proqram sifarişlərini saxlayın.
  • Sifariş üçün 10.000-ə qədər fərdi proqram paketini idarə edin.
  • Müştəri sifarişlərini idarə edin və əməliyyat sistemi yaradın.
  • Konfiqurasiyanı təyin edən proqram kitabxanası qaydalarını idarə edin.
  • Bazarla işləmək qaydalarını idarə edin.
  • Hər bir müştəri keçidinin proqram tərkibini müəyyənləşdirin.

Siyahının əsas bəndi ikinci dərəcəli tapşırıqların və layihə məqsədlərinin bir səhifədən çox olmayan siyahısı ilə müşayiət edilməli olan strateji məqsəd olmalıdır.

Layihənin ümumi performansı

Layihənin ümumi performans göstəricisi 3 və ya 4 layihə statusu göstəricisindən əldə edilməlidir. Bunlar: büdcə üzrə icra, qrafik üzrə icra, əhatə və keyfiyyət üzrə performans. Layihənin ümumi performans göstəricisi layihənin vəziyyətinin subyektiv qiymətləndirilməsidir; istifadə oluna biləcək heç bir göstərici yoxdur.

Qırmızı, sarı və yaşıl rənglər adətən layihənin ümumi sağlamlığını göstərmək üçün istifadə olunur, qırmızı isə zəif işləyən layihəni göstərir və onu yoluna qaytarmaq üçün sponsorların və ya rəhbər komitənin müdaxiləsinə ehtiyac duyur. Sarı, müəyyən edilmiş standartlara uyğun olmayan, lakin hazırda layihədə mövcud olan resurslardan istifadə etməklə bərpa edilə bilən layihəni göstərir. Yaşıl layihənin yaxşı getdiyini göstərir.

Layihənin ümumi performansını göstərmək üçün hansı vasitələrdən istifadə etməyinizdən asılı olmayaraq, layihənin ümumi sağlamlığını göstərmək üçün ən pis performans göstərən layihə sahəsi üçün performans metrikasından istifadə etməlisiniz. Cədvəl performansı sarıdırsa, ümumi performans yaşıl ola bilməz

Büdcə Performansı

Qazanılmış Dəyərin İdarə Edilməsi (EVM) büdcə ilə layihənin performansını ölçmək üçün faydalı və tez-tez istifadə olunan ölçüləri təmin edir. Məqsəd, planlaşdırdığınız büdcə çərçivəsində layihə üzrə planlaşdırılan işləri başa çatdırıb-yaratmadığınızı müəyyən etməkdir. Büdcəyə layihə tərəfindən istehlak edilən bütün malların, xidmətlərin, resursların (insan və qeyri-insani) və inzibati xidmətlərin dəyəri daxil ediləcək. Bu ölçmələri etmək üçün lazım olan oxunuşları əldə etməyin bir neçə fərqli yolu var. Ən sadəsi, bütün bu göstəriciləri izləyə bilən layihə üçün MS Project faylıdır. MS Project layihəni başa çatdırmaq üçün görülən işlərlə eyni vahidlərdə xərcləri göstərir. C++ proqramlaşdırması üçün büdcə tam olaraq 72%, C++ proqramlaşdırması isə 72% tamamlandı. Bu, tamaşaçılarınızın sizdən gözlədiyi kimi olmaya bilər.

Layihənizin büdcə istehlakını ölçən maliyyə departamentinizin verdiyi hesabatları yoxlayın. Çox güman ki, bu hesabatlar yüksək səviyyəli rəhbərlik tərəfindən nəzərdən keçiriləcək və maliyyə departamentinin hesabatına uyğun gəlməyən öz maliyyə hesabatınızın verilməsi iki hesabatın tutuşdurulmasına xeyli vaxt sərf edilməsi ilə nəticələnə bilər. Göstəriciləri toplayarkən nəzərə alınmalı bəzi məqamlar:

• Maliyyə şöbəsi əmək xərclərini izləmək üçün istənilən vaxt izləmə alətlərindən istifadə edirmi?
• Maliyyə şöbəsi əmək büdcəsinin xərcləndiyini nə vaxt hesab edir? Vəsaitlər nə vaxt saxlanılır? Çek nə vaxt verilir? Çek nə vaxt pula dəyişdirilir?
• Maliyyə departamenti materiallar üçün vəsaitin nə vaxt xərcləndiyini hesab edir? Materiallar nə vaxt alınır? Onlar nə vaxt çatdırılır? Onlar nə vaxt istifadə olunur? Çek nə vaxt verilir?

Hesabatlarınız üçün əsas kimi maliyyə şöbəsinin hesabatlarından istifadə edin və mümkünsə, onlardan necə istifadə etdiyinizi izah edin. Əgər layihə əsaslı maliyyə hesabatları sizin üçün mövcud deyilsə, maliyyə departamentinin hesabatlarını hazırlamaq üçün istifadə etdiyi metodları öyrənin və ölçülərinizi təşkilatınızın maliyyə hesabatı metodları ilə uyğunlaşdırın.

Maliyyə ölçülərindən istifadə edən bir neçə fərqli EVM performans ölçüləri var. Standart xərclərdən yayınma ən sadədir. O, yalnız Görülən İşin Faktiki Dəyəri ilə Görülmüş İşin Planlaşdırılmış Dəyərini (CV = BCWP - ACWP) müqayisə edir. Mənfi dəyər layihənin büdcədən artıq olduğunu, müsbət qiymət isə layihənin büdcə daxilində olduğunu göstərir. İcra olunan Dəyər əslində Görülən İşin Planlı Dəyəri (CV = EV - ACWP) mənasını verən EVM konsepsiyasıdır.

Xərclərin bərpası dərəcəsi və ya CPI, layihənin maliyyə sağlamlığının başqa bir ölçüsüdür. Xərc xarakteristikası pul baxımından mütləq dəyərdir, CPI isə bir müddət ərzində büdcə üzrə layihənin icrasını digər dövr və ya başqa bir layihə ilə müqayisə etmək üçün istifadə edilə bilən nisbətdir. CPI, büdcəyə tam uyğun gələn 1 ilə fərqi 1 ilə müqayisə etməklə hesablanır. CPI-nin hesablanması düsturu BCWP/ACWP-dir. 1-dən çox CPI büdcəyə uyğun olmayan layihəni, 1-dən az CPI isə büdcədən artıq layihəni göstərir.

Orta aylıq xərc layihənin büdcəyə nə dərəcədə uyğun gəldiyini göstərmək üçün istifadə edilən üçüncü metrikdir. Orta aylıq layihə dəyəri sadəcə olaraq layihə büdcəsinin necə xərcləndiyinin ölçüsüdür. Gözləniləndən daha sürətli? Planlaşdırılandan daha yavaş? Yoxsa cədvəl üzrə? Orta Aylıq Xərc İQİ-nin tərsidir, ona görə də Orta Aylıq Xərcləri hesablamaq üçün formula belədir: Orta Aylıq Xərc = 1/CPI. Orta aylıq xərcin birdən çox olması o deməkdir ki, layihəniz büdcəni planlaşdırıldığından daha tez sərf edir və bütün işlər tamamlanmazdan əvvəl bütün büdcəni istifadə edəcək. Orta aylıq xərclərin birdən az olması o deməkdir ki, layihəniz büdcənizi planlaşdırıldığından daha yavaş istehlak edir və bütün büdcə xərclənməzdən əvvəl tamamlanacaq.

Cədvəl səmərəliliyi

Cədvəl Effektivliyi layihənin nə qədər sürətlə irəlilədiyinin ölçüsüdür. Vaxtında tamamlanırmı? Cədvəldən əvvəl? Cədvəldən sonra? Layihəniz cədvəl üzrə yaxşı, lakin büdcədə zəif performans göstərə bilər, buna görə də xərc performansını ölçmək üçün istifadə olunan göstəricilər cədvəl üzrə performansı ölçmək üçün istifadə edilə bilməz. Büdcənizi üstünlük əldə etmək üçün (irəli sıçrayış etmək üçün) əlavə işə sərf etdiyiniz üçün layihəniz vaxtından əvvəl ola bilər.

MS Project faylınız cədvəlinizin performansını ölçmək üçün lazım olan yeganə ölçü mənbəyiniz ola bilər. Fayl qrafikləri vaxt kimi saxlamalıdır - saatlar, günlər, həftələr və ya aylar. Cədvəl performansının əsas ölçüsü Schedule Variance və ya SV-dir. SV valyuta baxımından (EVM tərəfindən müəyyən edildiyi kimi) və ya zaman vahidləri ilə hesablana bilər, bir şərtlə ki, siz bir ölçü vahidinə sadiq qalasınız və layihə boyu ondan ardıcıl istifadə edəsiniz. SV-nin hesablanması üçün EVM düsturu belədir: BCWP - BCWS (Görülən işin gözlənilən dəyəri – Planlaşdırılmış işin planlaşdırılmış dəyəri). Siz BCWP və BCWS üçün ölçü vahidləri kimi valyuta, saat, gün, həftə və ya aylardan istifadə edə bilərsiniz. Müsbət qrafik fərqi layihənin vaxtından əvvəl olduğunu, mənfi qrafik fərqi isə layihənin qrafikdən geri qaldığını göstərir.

Diaqram Performans İndeksi və ya SPI, SPI = BCWP/BCWS düsturu ilə hesablanan CPI-nin qrafikin ekvivalentidir. 1-dən böyük SPI layihənin vaxtından əvvəl olduğunu, 1-dən az SPI isə layihənin qrafikdən geri qaldığını göstərir.

Ölçək

Şkala iki ilə baxa bilərsiniz fərqli yollar: Layihənin onun üçün müəyyən edilmiş ilkin nəticələr dəstinə uyğunluğu və təsdiq edilmiş əhatə dairəsi dəyişiklikləri üçün vaxt və ya xərc miqdarı. Layihə üçün planlaşdırılan nəticələri, yaradılan çatdırılma nəticələrini və layihə üçün təsdiqlənmiş yeni funksiyaların xərclərini göstərməklə layihənizin miqyaslılığını təsdiq edin. Çatdırılmaları əsas çatdırılmalara və onların planlaşdırılıb və ya artıq istehsalda olmasına məhdudlaşdırın.

Ölçək dəyişiklikləri layihənin planlaşdırılan miqyasından fərq kimi göstərilə bilər. Əlavə funksiyaları və funksiyaları, onlarla əlaqəli xərcləri göstərin və plandan çıxarılan xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri onların dəyəri ilə birlikdə göstərin.

Keyfiyyət

Keyfiyyət balı müxtəlif yollarla ölçülə bilər. Keyfiyyət göstəricilərinin əsas mənbəyi QA (Keyfiyyət Təminatı) komandası tərəfindən aşkar edilmiş səhvləri qeyd etmək üçün istifadə olunan problemin izlənməsi vasitəsi olmalıdır. Bu alət demək olar ki, sizə lazım olan istənilən hesabatı yaratmalı və bildirilən məsələləri aşağıdakı kateqoriyalara ayıra bilməlidir:

• Şiddətinə görə.
• Bir səbəbdən (proqram xətası, məlumat, sual və s.)
• Tətbiq sahəsinə görə.
• Vəziyyətinə görə (açıq, müvəqqəti (müvəqqəti), ləğv edilmiş, qapalı və s.)
• Sahib tərəfindən (Proqram Təminatçısı, DBA və s.)
• Yeni açılan tapşırıqlar üçün.

Keyfiyyətə nəzarət tədbirləri həyata keçirərkən maraq doğuracaq iki göstərici var: dövr üzrə açılan biletlərin sayı və dövr üzrə bağlanan biletlərin sayı. Siz həmçinin 1000 kod sətirində aşkar edilən səhvlərin sayını və ya dizayn işinizin keyfiyyətinin hər hansı digər ölçülərini bildirə bilərsiniz. Unutmayın ki, Keyfiyyət İdarəetməsinin son məqsədi müştəri tələblərinə cavab verən məhsul istehsal etməkdir, ona görə də çoxlu sayda açıq biletlərin bildirilməsi həyəcan üçün səbəb olmamalıdır. Eyni dövrdə bağlanandan daha çox bilet açılıbsa və ya çox sayda yeni açılmış biletlər varsa, bu həyəcan üçün səbəb ola bilər.

Dəqiqlik

Hesab kartınızın dəyəri onun daxil olduğu metriklərin düzgünlüyündən çox asılı olacaq. Hesabat üçün göstəriciləri seçərkən diqqətli olun. Yalnız sınaya biləcəyinizləri seçin. İstifadə etdiyiniz məlumatları toplayarkən və saxlayarkən diqqətli olun; MS Project faylınızı dəqiq və aktual saxlamaqla başlayın.

Çox güman ki, auditoriyanıza məlumatların düzgünlüyünün qiymətləndirilməsi, məlumatların necə saxlandığı və hesab kartı hesabatı üçün əldə edildiyi barədə nə qədər diqqətlə məlumatlandırsanız da, məlumatlarınız 100% dəqiq olmayacaq.

Multimedia

Yalnız mətndən istifadə edərək hesab kartı hesabatı yaratmağa çalışmayın. Hesabat oxunmaz olacaq. Hesabat etdiyiniz ölçülərə ən yaxşı müşayiət kimi multimediadan istifadə edin. Siz avtomobilin idarə paneli/alın şüşəsi bənzətməsini izləyə bilərsiniz, beləliklə, qırmızı (dayan), sarı (davam edin) və ya yaşılı göstərən svetofor layihənin ümumi performansının effektiv vizual göstəricisi ola bilər. Göstəricinin cari dəyərinə işarə edən ox ilə Xərclərin Bərpa dərəcəsi diapazonunu göstərən spidometr də yaxşı vizual göstəricidir.

Bar diaqramları meyllər kimi statistik məlumatları göstərmək üçün idealdır. Layihənin cari CPI və ya SPI dəyərlərinin göstərilməsi tamaşaçıya layihənin hesabat dövrü üçün qrafikə uyğun, gecikmə və ya vaxtından əvvəl olub-olmadığını bildirir, lakin 10 hesabat dövrü üçün maksimum pəncərənin göstərilməsi CPI və ya SPI dəyərlərinə dəyərdir. tamaşaçıya eyni şeyi söyləmək, üstəlik, səmərəliliyin artırılması və ya azaldılması. Trend xətləri şəkili daha aydın edəcək və 1.0 xətti layihənin necə həyata keçirilməli olduğunu göstərəcək.

Dağılma qrafikləri biri eksperimental olaraq idarə olunan iki dəyişən arasında səbəb əlaqəsini göstərmək üçün faydalıdır. Nəzarət və ya müstəqil dəyişən üfüqi oxda, asılı dəyişən isə şaquli oxda çəkilir. Bu diaqram növü proses dəyişikliklərinin nəticələrini keyfiyyət balı kimi göstərmək üçün faydalıdır.

Hesabat üçün lazım olan ölçüləri götürəcək və onları əla vizual formada təqdim edəcək bir çox alət dəsti mövcuddur. Siz bu vasitələrdən birini istifadə edib onun xüsusiyyətləri ilə sınaqdan keçirə, auditoriyanıza uyğun kombinasiya seçə və ya öz tələblərinizə uyğun olaraq dəyişdirmək üçün əlinizdə olan vizuallardan istifadə edə bilərsiniz.

Bu yazıda öyrənəcəksiniz

• KPI nədir və əsas performans göstəricilərinin hansı növləri var
• Niyə KPI sistemləri tez-tez işləmir
• Bir şirkətdə KPI sistemini tətbiq etmək nə qədər başa gəlir

Bu məqalə inkişafdan bəhs edir KPI yeni sistemin tətbiqinin səmərəliliyini artırmaq üçün nəzərə alınmalı olan zəruri meyarların təşkilində və başa düşülməsində.

İşçilərin motivasiyasının istənilən sistemi müəssisənin məqsədləri ilə işçilərin özləri arasında əlaqəni tapmağa yönəldilməlidir. Şəxsi və korporativ məqsədlər arasında belə bir əlaqənin effektivliyi işçilərin müəssisənin məqsədlərini aydın başa düşdüyü və gəlirlərinə təsir etmək imkanlarını başa düşdüyü bir vəziyyətdə mümkündür (və yalnız işçinin fəaliyyətindən asılı olmayan standart əmək haqqı almaq deyil) . Buna görə də, şöbə müdirləri səviyyəsindən işçilərin mükafatlandırılmasında dəyişən bir hissə təmin edilməlidir - ümumi gəlirin təxminən 25% -i.

KPI nədir?

KPI sistemi özlüyündə kadr motivasiya sistemi sayıla bilməz. Bu, sadəcə idarəetmə sistemi üçün bir vasitədir. Bu gün demək olar ki, hər hansı bir göstərici KPI adlanır. Mən başa düşə bilmirəm ki, bir çox müəssisələr KPI-ni menecerlərə satışların faizini ödəmək kimi adlandırırlar. Və ya niyə KPI adətən əmək iştirakının əmsalı adlanır - yəqin ki, tamamilə düzgün olmayan bəzi moda meylləri.

KPI - əsas fəaliyyət göstəriciləri (performans göstəriciləri). KPI əsasında idarəetmə sisteminin qurulması müxtəlif şöbələrdən olan işçilər üçün fəaliyyət göstəricilərinin həyata keçirilməsi yolu ilə müəssisənin əsas məqsədinə nail olmaq imkanlarına əsaslanır.

KPI növləri

1. Hədəf göstəriciləri. Bu göstəricilər məqsədə yaxınlıq dərəcəsini əks etdirir. Məqalədə bu hədəflərə xüsusi diqqət yetirəcəyik.
2. proses göstəriciləri. Prosesin effektivliyinin sübutu. Onlar müəyyən bir prosesin keyfiyyətə təsir etmədən daha sürətli başa çatdırıla biləcəyini və ya xərclərin azaldılmasını qiymətləndirməyə imkan verir.
3. Dizayn göstəriciləri. Bu göstəricilər layihənin konkret məqsədləri ilə bağlıdır - bütün layihənin və onun ayrı-ayrı hissələrinin həyata keçirilməsinin effektivliyini göstərir.
4. Xarici mühitin göstəriciləri. Bu göstəricilərə birbaşa təsir göstərmək olmaz. Bununla belə, məsələn, hədəfləri hazırlayarkən onlar nəzərə alınmalıdır. Xarici KPI-lər arasında qiymət dalğalanmalarını, bazarda üstünlük təşkil edən qiymət səviyyəsini qeyd etmək olar.

KPI sistemi kiçik müəssisələrdə effektivdir

Müəssisədə idarəetmə sistemi yoxdursa - uğur yalnız baş maliyyəçi, baş direktor, baş kadrlar direktoru funksiyalarını birləşdirən sahibinin səylərindən asılı olduqda (əsasən, bunlar şirkətdə olan müəssisələrdir) KPI tətbiq etmək mənasızdır. inkişafın 1-ci mərhələsi).

KPI inteqrasiyasının uğuru işçilərin sayından təsirlənmir. Başqa bir şərtə - biznesin müvafiq yetkinliyinə və adekvat mühasibat sisteminə riayət etmək lazımdır. İdarəetmə klassiklərindən biri vurğulayırdı ki, sayıla bilməyənləri idarə etmək mümkün deyil. KPI - hesablana bilən əsas göstəricilər. Onlar keyfiyyət (reytinq, xal və s. şəklində) və ya kəmiyyət (vaxt, pul, malların həcmi, insanlar və s.) ola bilər. Bununla belə, istənilən əsas fəaliyyət göstəricilərində obyektivlik və məlumatların müqayisəsi üçün hesablana bilən olmalıdır.

Yetkin mühasibat uçotu sisteminə, məsələn, dəbli CRM modulu və ya digər populyar proqramlar daxil olması şərt deyil. Excel proqramında müvafiq parametrləri düzəltmək və emal etmək mümkündür. Əsas şərt şirkətdə təkcə rəsmi uçotun deyil, həm də idarəetmə uçotunun aparılmasıdır. Buna görə də, onların pullarının hərəkət trayektoriyası, gəlir və xərclərin büdcəsi haqqında aydın bir anlayış olacaq, balansı hesablamaq bacarığı ilə həmişə biznes meylləri haqqında anlayış olacaq.

Şirkətinizdə KPI-nin aktuallığına qərar verərkən, sistemin tətbiqi üçün ən azı bir milyon rubl xərc tələb edəcəyini nəzərə almalısınız. Buna görə də, belə bir layihəyə investisiya qoyarkən, gözlənilən gəliri və onun alınma müddətini başa düşmək lazımdır. Sisteminizin normal işində, məqsədlərinizə nail olmaq və biznesin inkişafı ilə, lakin eyni zamanda köhnə, artıq sübut edilmiş idarəetmə vasitələrindən istifadə olunur, KPI parametrlərinə yalnız müəyyən bir səbəbə görə keçməlisiniz, nəinki moda meyllərini izləmək. KPI sistemi məhsulun şaxələndirilməsi layihələri, biznesinizin əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirilməsi, bazar payının miqyasda artırılması, regionlara daxil olması və s. çərçivəsində nəticənin effektivliyini təmin edəcək.

KPI inkişafı: əsas performans göstəricilərini necə həyata keçirmək olar

KPI-ləri yuxarıdan aşağıya - müəssisənin əsas məqsədindən şöbə və funksiyaların məqsədlərinə qədər bir iyerarxiyada hazırlamaq tövsiyə olunur. Bəzən formalaşma aşağıdan başlayır - müəyyən bir ifaçının göstəricilərindən və məqsədlərindən (bir qayda olaraq, yuxarı menecerdən orta menecerə qədər), sonra ümumi məqsədə doğru yuxarıya doğru yol formalaşmağa başlayır. Həqiqətən də, gündəlik şüur ​​səviyyəsində belə bir təəssürat yaranır ki, təşkilatın ümumi məqsədini başa düşməkdənsə, işçinin qarşısına məqsəd qoymaq daha asandır. Ancaq bu şərtlə, əgər pay ayrı-ayrı işçilərdə olarsa, bütün müəssisənin işinin miqyasında istənilən nəticələrin əldə edilməsinə heç bir zəmanət ola bilməz. Buna görə fərdi məqsədlərin müəssisənin ümumi məqsədinə uyğunluğunu yoxlamaq lazımdır. Əslində, eyni işi iki dəfə etməli olacaqsınız.

KPI-ləri həyata keçirərkən müəssisənin ümumi məqsədlərini müəyyən etmək

İlk növbədə, KPI-lərin yaradılmasını planlaşdırarkən şirkət “niyə?” sualına cavab verməlidir. Şirkətin fəaliyyəti nə üçündür, bazara hansı vəzifələr üçün gəlib, istehlakçılara nə üçün lazımdır?

Bazarda seçilmiş fəaliyyət istiqaməti bu sualın cavabından asılı olacaq - hazırkı mövqeyindən seçilmiş son məqsədə qədər.

Uzun müddətə - məsələn, 3 ildən sonra qarşıya qoyulan məqsədinizi müəyyənləşdirməlisiniz. Cavab tərtib edərkən maliyyə aspektlərinə diqqət yetirmək tövsiyə edilmir. Axı, maliyyə kifayət qədər nisbi komponentdir, bunu son böhran da təsdiqləyir.

Məqsədi elə formalaşdırmaq daha yaxşıdır ki, maddi istək ondan irəli gəlsin, lakin aydın şəkildə yazılmayıb. Bu, bazar parametrlərindəki dəyişikliklərə baxmayaraq sistemin dayanıqlığını artırır. Məqsəd müəyyən bir vahidlə deyil, bazarla əlaqələndirilməlidir - buna görə də ilkin olaraq bazar dəyişiklikləri üçün tədbirlər qurulacaqdır.

Siz öz məqsədlərinizi aşağıdakı kimi formalaşdıra bilərsiniz - Rusiya qatıq bazarında ilk üçlükdə olmaq, mebel bazarında TOP-10 şirkətə daxil olmaq, Moskva və Sankt-Peterburqda terminal rabitə bazarına daxil olmaq və müəyyən bölgələrdə liderdir.

Müəyyən bir bazarda yüksək və ya aparıcı mövqelərə nail olmaq istəyi şəklində məqsədlərin formalaşdırılmasından bütün maliyyə aspektləri izlənəcəkdir. Müəssisənin mənfəəti, dövriyyəsi, xərclərin payı və artım dinamikası üçün məqsədlər aydın olacaq.

Şirkətin ümumi məqsədi müəyyən edildikdən sonra “Əsas məqsədə çatmaq üçün nə etmək lazımdır?” sualını verməklə onu alt məqsədlərə bölmək lazımdır. Dərhal diqqət yetirməlisiniz - nə edilməli deyil, nə "etməli". Bu ifadə kontekstində “etmək” müəyyən bir istiqamətdə hərəkət etmək deməkdir. Və "do" müəyyən bir hərəkətin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Təşkilatın əsas məqsədi konkret fəaliyyət planı kimi təqdim edilirsə, planlaşdırılan fəaliyyətlərdən birinin qeyri-mümkün olduğu ortaya çıxarsa, ona nail olmamaq riski var. Hərəkətinizin hədəfə doğru düzgün müəyyən edilmiş istiqaməti ilə manevr etmək imkanı olacaq - buna görə də A planını, B planını və s. seçmək mümkündür.

KPI seçimi

Əksər hallarda, mümkün KPI-lərin siyahısını tərtib edərkən heç bir problem yoxdur. Menecerlər bölmələrin fəaliyyətini qiymətləndirmək mümkün olan parametrləri yaxşı bildikləri üçün. Bununla belə, problemlər əsas, ən əhəmiyyətli KPI-lərin seçilməsi ilə müşayiət olunur.

Yalnız bir göstəricinin seçilməsi kimi bir çox əsas fəaliyyət göstəricilərinin olması idarəetmə qabiliyyətinin pisləşməsinə səbəb olur. Çoxlu göstəricilər hesablama prosedurunu çətinləşdirir. Yalnız bir əsas performans göstəricisi KPI seçərkən 2 seçim yaranır - onun nailiyyətini və ya əldə olunmamasını təsdiqləmək. Amma nəticələrin gözləntiləri doğrultmadığı bir şəraitdə iş prosesində dəyişiklik etmək, manevr etməyə yer yoxdur.

Buna görə də, yalnız bir neçə yüksək səviyyəli KPI dəsti manevr etmək imkanı verir - iki və ya üç daha yaxşıdır. Onlar hər bir KPI-nin əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi əsasında onların çəkisini təhlil etməklə seçilə bilər.

Hər bir göstərici üçün öz çəkisi ekspert vasitələri ilə təyin edilir ki, bütün KPI-lərin çəkilərinin ümumi cəmi bir olsun. KPI-lərin sayında özünüzü məhdudlaşdıra bilməzsiniz. Çəki zərurət prinsipi nəzərə alınmaqla müəyyən edilməlidir - məqsədə çatmaq üçün hansı göstəricilərə riayət etmək lazımdır (bunlar sadəcə arzuolunan deyil, həm də zəruridir, onsuz məqsədə çatmaq sadəcə mümkün deyil). Bu göstəricilər ən böyük çəki ilə xarakterizə olunur. Sonra çəkisi 0,1-dən aşağı olan göstəriciləri çıxarırıq və yenidən çəkiləri qalan KPI-lər arasında bölüşdürürük. Çıxış 3-5 göstəricidən çox olmayacaq. Çox kiçik çəkiyə malik göstəricilər daha sonra bonusun ölçüsünü azaltmaq və ya artırmaq üçün şərtlər kimi motivasiya sxemi üçün nəzərə alına bilər.

Balans, adətən, şirkətin vəzifələrinin prioritetini nəzərə alaraq, yüksək səviyyəli menecerlər komandası ilə CEO tərəfindən idarə olunur. Göstəricinin çəkisi ilə şirkətin yaxın gələcəkdə hansı hərəkətlərə mərc etməli olduğunu başa düşə bilərsiniz (bax. nişanı. 4).

"Aparıcı" və "gecikmiş" KPI-lərin təcrid edilməsi

Aparıcı göstəricilər - məqsədə gedən yoldan sapma aşkar edildikdə, vaxtında müdaxilə etməyə və vəziyyətə lazımi düzəlişlər etməyə imkan verir. Onlar məqsədə doğru hərəkətin idarə olunmasını dəstəkləyirlər. Belə bir göstəriciyə misal olaraq anbarda inventar səviyyəsini göstərmək olar. Bu parametr aşağı və ya yüksək mövsümdə idarə oluna bilər, müəyyən miqdarda məhsul istehsal etmək üçün anbarda kifayət qədər xammal olduğundan əmin olun və ya onu əlavə olaraq satın almalısınız. Və ya anbarda artıq xammal ola bilər, köhnədir və yenisinin yerləşdirilməsi üçün yer boşaltmaq üçün satılmalıdır. “Xammal ehtiyatının səviyyəsi” göstəricisini nəzərə almaqla istehsalın səmərəliliyini yüksəltməyə yönəlmiş idarəetmə qərarları qəbul etmək olar.

Yalnız aparıcı deyil, həm də geridə qalan KPI əsas performans göstəriciləri var. Bu göstəricilərə görə, məqsədə doğru irəliləyərkən düzəlişlər etmək imkanı olmadan bir vəzifənin əldə edilməsi və ya əldə edilməməsi ifadə edilə bilər. Buna görə də, məqsədə nail olmadıqda, geridə qalan göstəricilər sadəcə olaraq müəssisəyə dəyən ziyanı göstərir. Nəticə etibarilə, geridə qalan göstəricilər bonus sxemləri çərçivəsində dayanma faktorları rolunu oynayır. Əslində, bu göstəriciyə çatmazsa, bonus tam ödənilməyəcək və ya əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq. Belə bir göstəriciyə misal olaraq kadr dövriyyəsini göstərmək olar. Axı, bu göstəricini yalnız faktla ifadə etmək olar - müəyyən müddət ərzində şirkət nə qədər işçi itirmişdir. İdarəetmə hərəkətlərinin qəbulu yalnız növbəti dövrə şamil edilə bilər. Ancaq cari itkilərə təsir etmək mümkün olmayacaq - onlar yalnız gələcək üçün düzəldilə bilər.

Buna görə də, bonus sxemini hesablayarkən, formula yalnız müəyyən bir KPI-nin çəkisi və faizini deyil, həm də qabaqcıl və geridə qalan göstəricilərin sayını ehtiva edir.

Hesablamalara əlavə olaraq, xatırlamaq lazımdır ki, satıcının mükafatı bazar xüsusiyyətləri və mövsümiliyi nəzərə almadan yalnız bir göstəriciyə (məsələn, gəlir və ya dövriyyəyə) bağlanmamalıdır. Əks təqdirdə, biznes toxluq tələsi ilə üzləşə bilər - maddi amillər motivasiya gücünü itirir. Nəticə etibarilə, işçilərə yatırılan hər rublun gəliri getdikcə daha az və daha az gəlir gətirir. Və zaman keçdikcə işçilərə qoyulan sərmayənin məbləği gəliri aşmağa başlayır. Bənzər bir təhlükə, işçinin adi həyat tərzi üçün ehtiyac duyduğu səviyyədən artıq bir gəlirlə təmin edildikdə yaranır (bir qayda olaraq, bu ixtisas üzrə öz bölgəsindəki bir mütəxəssisin 2 gəliri ilə əldə edilir). "Doyma tələsini" müalicə etməyin yeganə yolu, gəlir gətirməyi dayandıran bir işçini işdən çıxarmaqdır - ödəniş sxemini dəyişdirməklə istədiyiniz effekti əldə etmək artıq mümkün olmayacaq.

Kommersiya Departamentinin Rəhbəri üçün KPI Əsaslı Bonus Hesablama Formulu

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Harada:

BF KPI 1, 2, 3– KPI 1, 2, 3 çəkisi ilə vurulan maksimum bonus fondu.

A- 70% həddi ilə KPI 1-ə düzəliş əmsalı (plan 70% -dən azdırsa, bu göstərici üçün bonus hesablanmayacaq (A = 0); satış planı 70% -dən çox yerinə yetirildikdə, icrasına mütənasib olaraq müvafiq bonus hesablanır).

B- eşik dəyəri 85% olan KPI 2-yə düzəliş əmsalı. Bu göstərici 85% -dən azdırsa, B = 0. 85% səviyyəsinə çatarsa ​​və ya keçərsə, bonus performansa mütənasib olaraq hesablanacaqdır. Əmsal bloklanır - KPI 2-nin həddi yerinə yetirilmədikdə, KPI 1 və KPI 3-ün nəticələrindən asılı olmayaraq heç bir bonus ödənilməyəcək.

C- KPI 3-ə düzəliş əmsalı (ərəfəsində dəyər 60%). Göstərici 60% -dən azdırsa, C 0-a bərabər olacaq, 61-100% yerinə yetirilərsə, hesablama performansa mütənasibdir.

D– hər hansı bir KPI üçün minimum həddi əldə edilmədikdə bonus ödənişi sıfıra endirilən ümumi bloklama düzəliş faktoru olan dayandırma faktoru.

Təklif olunan sxemə əsasən, satıcının diqqəti satış prosesinin dəyəri ilə yanaşı, debitor borclarının məbləğinə və satışın səviyyəsinə yönəldilir və nəyin bahasına olursa olsun dövriyyənin artımına nail olmaq ilə məhdudlaşmır. Bunun sayəsində şirkət işçilərə və ya müştərilərə faizsiz kredit verməkdən imtina edərək pulun vaxtında alınmasına nail olur.

KPI nə vaxt işləyəcək və nə vaxt işləməyəcək

Effektiv KPI sistemi aşağıdakı şərtlər altında olacaq:

• bütün KPI göstəricilərinin düzgün çəkilməsi və təşkili ilə;
• şirkət məqsədləri ağacının düzgün yaradılması;
• mühasibat uçotu sistemi bütün KPI hesablama düsturlarını hesablamağa imkan verəcək;
• ifaçılar arasında məqsədlərə (və proseslərə) görə məsuliyyətin düzgün bölüşdürülməsi;
• mühasibat uçotu sisteminə məlumatların bu KPI-ları yerinə yetirənlər deyil, öyrədilmiş, maraqsız insanlar tərəfindən daxil edilməsi. Bu halda, etibarlı məlumat daxil etmək lazımdır;
• KPI-nin kadr motivasiya sistemi ilə əlaqələndirilməsi. Motivasiya sistemi müəssisənin məqsədlərini işçilərin məqsədlərindən üstün tutmaqla, lakin onların məcburi şəkildə nəzərə alınması ilə qurulmalıdır.

KPI Sistemi İşləmədikdə:

• Məqsəd ağacının yaradılmasında şirkət rəhbərliyi iştirak etməyib.
• Mühasibat uçotu sistemində məlumatların olmaması, onların qiymətləndirilməsinin subyektivliyi və ya etibarsızlığı səbəbindən KPI-ni hesablamaq mümkün deyil.
• KPI-nin səhv inkişafı - məqsədlərə nail olmaq üçün müvafiq göstəriciləri nəzərə almadan.
• KPI-nin motivasiya sistemi ilə bağlılığı yoxdur.
• KPI-nin tətbiqi bütün şöbələr üçün deyil. Bu vəziyyətdə idarəetmə sistemi əyri olacaq.
• KPI-lər mövcud motivasiya sisteminə bağlıdır, lakin KPI-lərin tətbiq olunduğu işçilərin şəxsi motivasiyasını nəzərə almadan.
• KPI-nin əldə edilməsi və 3 aydan çox müddətə onlar üçün bonusun ödənilməsi bölünür. Bu vəziyyətdə işçilər sadəcə gözləməkdən yorulurlar, hərəkətlərin düzgünlüyünü və mükafatı əlaqələndirməyi dayandırırlar. Şirkətdə uzunmüddətli layihələr üçün KPI və məqsədlərə çatmaq üçün bonusu yalnız layihənin yekun nəticələri ilə deyil, həm də aralıq mərhələlərlə əlaqələndirməlisiniz.

KPI sistemini tətbiq edərkən işçilərin müqavimətini necə aradan qaldırmaq olar

1. İşçilərə izah edilməlidir ki, həyata keçirilənlər bir gün əvvəl etdikləri ilə bağlıdır. Bunun sayəsində hər bazar ertəsi keçmiş nəticələrin ləğvi ilə kardinal dəyişikliklərin gözləntiləri və qorxusu olmayacaq.

2. KPI kifayət qədər mürəkkəb bir vasitədir. Buna görə də, bu texnikanı bütün istifadəçilərə əvvəlcədən izah etmək lazımdır - test rejimində rəy almaq, müzakirə, yaranan sualların müzakirəsi və s.

3. Kritik uğur amili CEO və top menecment komandası üçün KPI motivasiya layihəsində iştirakdır. Rəhbərliyin bu layihənin ümumi uğuruna şübhəsi varsa, bu cür öhdəliklərin heç bir mənası yoxdur.

4. Top menecerlər həmçinin KPI-nin inkişafı iş prosesinə orta menecerləri cəlb etməlidirlər - yəni yeni təsdiq edilmiş sistemə uyğun olaraq öz hərəkətlərini qiymətləndirmək və planlaşdırmaq məcburiyyətində qalacaq işçilər. Onlar yeni layihə üçün mərhələli icra planı yaratmaq üçün birlikdə işləməlidirlər - adətən kommersiya departamentləri sistemi ilk dəfə sınaqdan keçirirlər, ən sonunda isə arxa ofis.

5. Dəyişikliklərin həyata keçirilməsində işçilərin fəallığını təşviq etmək lazımdır - istənilən, hətta ən kiçik qələbələri qeyd etmək lazımdır.

6. İş axınının edilən dəyişikliklərə uyğun olduğundan əmin olun. Buna görə də, mövcud tənzimləmə sistemindən yenisinə keçidi ayrıca planlaşdırmaq lazımdır - bu dərhal baş verməyəcək, buna görə də bu keçid vaxtını ayrıca nəzərə almaq və nəzarət etmək lazımdır.

7. Şirkətdə davamlı dəyişikliklərə riayət etmək lazımdır. Bununla belə, davamlılığı və ardıcıllığı təmin etmək üçün optimal vəziyyət bütün dəyişikliklərin təşkilatın əsas məqsədindən çıxmasıdır.

• Motivasiya, həvəsləndirmə və mükafatlandırma