Сбалансированная система показателей, возникшая в начале 90-х годов на Западе как веление времени, пришло в 2000-х годах и в российскую практику управления. Изначально было принято считать, что BSC служит мощным мотивационным регулятором процессуальной практики бизнеса. В настоящей статье мы рассмотрим вопрос о том, какие ключевые показатели эффективности могут быть успешно применены и в проектной деятельности. Такой опыт постепенно обретает все большую значимость в современном менеджменте.

Краткий обзор BSC

Теория The Balanced Scorecard (BSC) стала известной и популярной в сознании управленцев благодаря книгам и деятельности двух авторов Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. Одним из существенных компонентов этой системы выступают модели мотивационных показателей, которые постепенно стали называть KPI (Key Performance Indicators). Из-за сложностей корректного перевода эти показатели в русскоязычной среде начали именовать КПР (ключевые показатели результативности) или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Почему-то последнее «прижилось» в ментальности менеджеров лучше.

Модели KPI, реализованные в реальном бизнесе, являясь частью сбалансированной системы показателей, сами представляют собой систему, интегрированную во многие функциональные блоки управления. Среди них стратегический менеджмент и управление персоналом занимают главенствующее место.

В последние годы в разработке стратегии многие российские компании научились добиваться успеха. Однако причины неудач бизнеса до сих пор кроются в слабости методичной разработки и воплощении программ конкретных действий по стратегической реализации. BSC и входящие в эту систему ключевые показатели эффективности призваны закрыть «дыры», сохраняющиеся между стратегией и низовыми процессами деятельности, а также проектами развития.

Пирамида сбалансированной системы показателей компании

Система BSC называется сбалансированной, потому что представляет собой пирамиду-иерархию целей, имеющую гармоничную логику декомпозиции от видения, миссии компании, через стратегию и стратегические цели к целям все более низкого уровня:

• финансовым;
• клиентским;
• процессным и проектно-техническим;
• целям бизнес-системы и потребностям персонала.

Как известно, традиционная методология BSC уделяет большее внимание как раз процессам, чем проектным задачам. Такое положение вещей долгое время было неизменным. В настоящее время сама архитектура постиндустриального бизнеса обретает все большую проектную ориентацию, поэтому возрастает потребность в локализации системы KPI применительно к проектам. Ниже представлены две схемы ретрансляции стратегии вниз до составов проектной реализации, которые отдельного пояснения не требуют.

Модель проектного блока сбалансированной системы показателей

Разделение проектов компании на два их основных видах в рамках BSC

Хотим мы этого или нет, но наши компании уже находятся в среде бизнеса новой эпохи. И если путь деградации и банкротства категорически неприемлем, альтернативы BSC нет. Самое интересное, что и размер бизнеса в последние годы для внедрения сбалансированной системы KPI не помеха, а трудности внедрения есть и будут. Тут, как всегда, важно само движение к полноценной модели, идеально никогда с первого раза не получается.

Мотивация персонала в проектах и KPI

Система показателей деятельности строится для целей управления посредством мотивирования персонала на решение задач циклического характера (процессов) и уникальных задач в условиях ограничений (проектов). В российской практике хозяйствования иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда менеджер проекта оказывается в растерянности из-за неясности вопросов, связанных с мотивацией не только членов его команды, но и его самого. Это одна из весомых причин срывов успешных начинаний.

Конечно, проектно-ориентированную систему мотивации персонала нужно тщательно разрабатывать и регламентировать. Ключевая роль здесь отводится директору по персоналу. При этом следует помнить, что все проекты уникальны не только по составу решаемых задач, но и по мотивационной конфигурации. Используя ключевые показатели эффективности, мотивировать нужно не только команду проекта и его менеджера. Данный вопрос следует решать и относительно проектного офиса, команд управления проектами и, иногда, куратора. Система KPI, мотивирующих участников проекта должна включать следующее.

1. Цели ответственных работников и команд.
2. Охват работников компании и сторонних участников.
3. Срок действия мотивации.
4. Критерии оценки, ее процедуры и ответственные лица за установление размера KPI.
5. Регламентацию процедур взысканий и поощрений.
6. Календарный регламент расчета KPI.
7. Регламент формирования мотивационного бюджета.

Очень важно, чтобы с самого начала на уровне стратегии, инвестиционной и мотивационной политик была концептуально установлена политика компании в области мотивации персонала, занятого в проектной деятельности. В некоторых компаниях этого нет. Должен быть выделен бюджет на фиксированную часть стимулирования работников, привлекаемых к проектным мероприятиям, а также изысканы средства на премии за успешную их реализацию. В своей практике я всегда стремился добиваться от высшего руководства уровня премиального фонда в размере 30-40% от фиксированной части бюджета на эти цели.

Модель обеспечения информацией процедуры расчета KPI компании

Система бюджетного управления, СУП (система управления проектами) и система KPI находятся в тесном взаимодействии как с позиции бюджета мотивации персонала, так и с позиции информационного обеспечения расчетной базы показателей эффективности. Такое вполне естественно. Более того, во многих компаниях в комплекс бюджетного управления, помимо чисто финансовых планов и отчетов, интегрирована подсистема трудового, технического и других видов нормирования. В отдельных компаниях, напротив, нормативная система планирования полностью подменяет собой бюджетную и работает весьма результативно. Какая бы модель финансового регулирования не была избрана, я убежден, что названные три системы лучше всего внедрять и развивать совместно, потому что они – части целого.

KPI для проектно-ориентированного бизнеса

Напомним себе, что проектные задачи в организации делятся на две большие группы: внутрикорпоративные проекты развития и проекты контрактного типа, присущие природе бизнеса, имеющего проектный тип производства. В рамках настоящего раздела нас интересует второй тип организации, присущий бизнесу в сфере строительства, IT-разработок, мелкосерийного и штучного производства, консультационной деятельности. В этой связи интерес представляют примеры становления систем KPI для проектов компаний в названных областях.

Критериальный фундамент результативности и эффективности проекта формируется еще на этапе разработки устава проекта. Его составной частью служат факторы успеха (показатели успешной реализации), закладывающие основу для будущего состава KPI. С учетом основных функций управления, стадий проектной реализации, ее содержания, ограничений и рисков акцентируем внимание на трех предметных элементах «треугольника ограничений»:

• «деньги» или бюджетные ограничения;
• «сроки» или временные ограничения;
• содержательные ограничения или «качество» проекта.

Эффективность проектов в основном определяется умелым оперированием этими тремя аспектами. Вокруг них и должна строиться система показателей. И по логике методологии BSC, и по здравому разумению бюджетные ограничения главенствуют для мотивации эффективности. За основу выработки соответствующих KPI целесообразнее принять метод освоенного объема (EVM). Целью выработки показателей данной группы является определение соответствия фактически выполненной работы плановым объемам в рамках бюджета.

Состав показателей EVM, служащие основой для KPI проекта

Ключевые показатели эффективности, сформированные на основе методологии EVM, хорошо применимы на практике с использованием распространенного MS Project. Например, наиболее доступный показатель – нормативное значение CV- отклонение по стоимости показывает, укладывается менеджер проекта в выделенный ему бюджет средств или нет. Также мы можем выделить практикуемые KPI из разряда индексов, среди которых для целей бюджетных ограничений используется показатель CPI. Он дает относительную оценку эффективности использования ресурсов.

Эффективность реализации проекта по временному параметру характеризуется показателями SV и SPI. Отклонение от графика может исчисляться в денежных единицах или единицах времени в зависимости от принятой логики измерения. Это в той же мере касается и индексного показателя. Рассматривая вопрос о содержательных показателях, нельзя не учесть потребность прохождения вех проекта в срок. Пока говорить о развертывании полноценных BSC в рамках отдельных проектных задач не приходится, но поэлементно идет развитие таких систем по традиционным составляющим:

• клиенты;
• процессы;
• системы и персонал.

Проект продуктовой новации и KPI

Опишу реальный пример проекта внедрения новой услуги «N» в компании среднего уровня, но с достаточно развитым менеджментом. Кадровая и мотивационная политики компании предполагают выделение мотивационных бюджетов на реализацию проектов развития. Проектного офиса в компании нет, но действует администратор проектов, который помогает нескольким кураторам из числа высшего руководства и менеджерам проектов из числа функциональных руководителей и высококлассных специалистов. Монетарной мотивации кураторов нет, поскольку они завязаны на финансовые результаты деятельности и неденежные KPI из состава корпоративных стратегических карт.

В рамках проектной регламентации выполнены работы по концепции и уставу проекта. Критерии оценки успешности проекта разработаны и согласованы между куратором и PM. В их составе предусмотрены следующие позиции.

1. Сдача полностью освоенной услуги «N» в промышленное производство к сроку А в рамках утвержденного бюджета Y.
2. Валовая выручка от оказания услуг «N» к сроку В за период с момента запуска проекта – F тысяч рублей.
3. Маржинальная прибыль к сроку В – G тысяч рублей.
4. Выход на окупаемость к сроку С.
5. Финансирование проекта обеспечено в рамках утвержденного бюджета Y.
6. 85% специалистов I и II квалификационной категории сдали зачет и аттестованы на право оказания услуги «N» клиентам компании к сроку D.
7. Широта применения услуги «N» специалистами I и II квалификационной категории к сроку E не менее 70%.
8. К сроку L число обращений в компанию по услуге «N» достигло значения P обращений в месяц.
9. Число жалоб клиентов по бизнес-направлению снизилось до уровня Х к сроку T.

Обратите внимание, ряд критериев имеют природу вех. Многие из перечисленных параметров уже по сути являются KPI, которые вполне можно применять для мотивации работников, занятых на проекте. Я не рекомендую использовать большое число показателей для стимулирования персонала проекта. Для нашего примера на уровне PM я оставил бы два KPI (пункты 1 и 3), а остальные распределил бы между ответственными исполнителями. Но общее число «зарплатных» показателей снизил бы до пяти.

Модель зависимости параметров управления проектом от количества показателей

Причина заключается в требованиях экономности и непротиворечивости системы мотивации персонала, привлекаемого в проект. Сотрудники, входящие в проектную команду, одновременно выполняют работы на своих функциональных местах. Об этом следует помнить.

В настоящей статье мы затронули весьма интересные вопросы. Чувствую потребность еще неоднократно вернуться и к вопросу о целостном характере BSC проекта, и к отраслевым решениям в данной сфере. Совершенно не удалось поразмышлять на тему трансляции вниз корпоративных целей, через цели проекта на ключевые показатели эффективности. И поскольку развитие проектной доктрины управления далеко не исчерпано, а «белых пятен» еще целое множество, я уверен, что данный материал о проектной мотивации – это только начало.

Вы узнаете:

• Какие плюсы и минусы есть у системы KPI.
• Каким сотрудникам не стоит внедрять KPI.
• Какие KPI установить руководителю.
• Что делать, если сотрудники саботируют внедрение KPI.
• Как пересмотреть систему KPI.

Что такое система KPI

KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. При этом KPI – ключевые показатели каждого работника – привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации).

Материалы для скачивания:

Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы.

Есть мнение, что KPI напрямую связаны с BSC (Balanced Scorecard – Сбалансированной системой показателей), но это не так. Создатели BSC не применяли термин KPI. Они использовали понятие «меры», «измерителя», или measure.

KPI и BSC косвенно связаны между собой. BSC наделена перспективой бизнес-процессов, где присутствуют связанные с ними цели. Чтобы измерить, насколько эти цели достигнуты, специалисты пользуются показателями бизнес-процессов KPI.

Материалы для скачивания:

Итак, что такое KPI простыми словами? Это определенные индикаторы, благодаря которым становится намного проще понять, какие действия стоит выполнять для повышения эффективности. При этом эффективность представляет собой не только количество манипуляций, проведенных за определенный временной промежуток, но и пользу, которую предприятие получило от работы отдельно взятого специалиста.

KPI компании являются общими. Однако в подразделениях их делят на небольшие, именуемые персональными. Их не может быть много. Достаточно 3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их.

Вот некоторые примеры KPI. Возможные KPI для менеджера по продажам следующие: «Объем продаж не ниже…», «Число новых клиентов не меньше…», «Сумма среднего контракта по клиенту равна примерно…», «Степень владения английским не ниже…».

Другой пример KPI. Вы являетесь собственником крупной точки по продаже бытовой техники. На вас работает 12 менеджеров. То, насколько эффективно работает каждый из них в течение месяца, оценивается на основании следующих показателей:

• сколько людей, с которыми беседовал менеджер, купили технику (в процентах);
• сумма среднего чека;
• насколько выполнен план по продажам (к примеру, сумма минимальной планки ежемесячно составляет 350 тыс. рублей; на заработную плату менеджера будет влиять уровень перевыполнения плана в процентах).

К примеру, вам нужно продать миксеры определенной марки и производителя. В этом случае разумной станет установка плана для каждого менеджера с минимальным количеством миксеров равным 5. Если менеджер продает техники больше запланированного количества, то получает 3 % стоимости с каждого «лишнего» миксера. Для специалистов это отличная мотивация, KPI такого типа позволяет успешно реализовывать продукцию. Опыт показывает, что оптимальное количество критериев KPI для одного специалиста составляет от 5 до 8.

3 интересных факта о KPI

• Системой Key Performance Indicators на Западе пользуются свыше 40 лет. В странах СНГ и России ее применяют примерно 15 лет.
• В ряде государств (Корее, Сингапуре, Гонконге, Японии, Малайзии, Германии и США) система Key Performance Indicators является национальной идеей. KPI там не просто концепция, а основа работы всех компаний.
• Президент РФ Владимир Путин предложил создать систему Key Performance Indicators, чтобы оценивать, как работают чиновники.

Как избежать ошибок при внедрении KPI

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела 6 популярных ошибок в системе KPI и дала совет, как их избежать.

С чего начинается разработка KPI

Создавать KPI следует «сверху вниз», начиная с масштабных целей компании до задач, стоящих перед отдельным работником. Чтобы полноценно решать задачи, необходимо, чтобы к подготовке системы KPI был привлечен весь персонал. Речь идет о сотрудниках, работающих в планово-экономическом, финансовом, о специалистах по управлению организацией трудовой деятельности, коллективе отделов кадров, сбыта, технологического отдела.

Для начала организации необходимо выяснить, какой KPI в приоритете. Для этого на предприятии уточняют и проверяют цели стратегического и оперативного характера. Формулировка цели в идеале должна быть такой, чтобы в ней не было четкого обозначения финансовой составляющей как главного показателя. Лучше, если финансовый показатель будет вытекать из основной задачи. При таком подходе фирма сможет уверенно чувствовать себя и в кризисный период.

Требуется связь цели с рыночной средой, изменениями на рынке. К примеру, компания может поставить перед собой цель стать одной из ТОП-3 на рынке своей продукции или занять лидерские позиции на определенной территории. После того как сформулирована главная цель, выделяются подцели.

После постановки целей следует проанализировать, насколько эффективно сейчас работает фирма и как она решает актуальные задачи. В это же время необходимо определить, как будет рассчитываться заработная плата сотрудников.

При создании KPI на предприятии важно составить бюджет расходов на персонал. В данном случае он делится по видам выплат. Кроме того, требуется учесть индексацию зарплаты и карьерный рост специалистов.

На заключительной стадии разработки создают положения, готовят карты KPI, прописывают, по какой методике рассчитывать каждый ключевой показатель, и согласовывают систему с руководством всех самостоятельных единиц в компании.

Положение о KPI должно включать в себя информацию о целях и задачах, которые преследует система:

• Улучшение результатов и повышение эффективности деятельности специалистов. Разработка и внедрение мотивации сотрудников.
• Повышение доходности компании. Разработка целей и показателей результативности для каждой должности в отделах и подразделениях фирмы.
• Создание информационной базы, которая позволит принимать верные решения по управлению. Обеспечение оперативного сбора информации и контроля над функционированием системы.

Ключевые показатели эффективности и их виды

Ключевые KPI бывают:

• запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;
• оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители).

Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.).

Примеры KPI

KPI для работника технической поддержки. Специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием.

Ключевые показатели эффективности для менеджера по продажам. Количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне.

Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются:

• Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду.
• Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь.
• Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.
• Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников.
• Показатели внешней среды: как колеблется цена, каков уровень конкуренции, какая ценовая политика на рынке. Эти индикаторы непременно должны быть учтены при создании KPI.

Как рассчитать KPI

Этап 1. Выбор трех ключевых показателей эффективной деятельности специалиста:

• число пользователей, которых удалось привлечь на сайт;
• число повторных заказов от действующих потребителей;
• количество рекомендаций и положительных отзывов, появившихся после приобретения товара или заказа услуги на сайте и в соцсетях торговой организации.

Этап 2. Определение веса каждого показателя. Вес в общей сумме равен 1. При этом наибольшая доля принадлежит приоритетному индикатору. В результате:

• количеству новых клиентов отводится 0,5;
• числу повторных заказов – 0,25;
• отзывам – 0,25.

Этап 3. Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев по каждому KPI и разработка плана:

Этап 4. Расчет KPI. Пример представлен в данной таблице:

Формула расчета KPI: Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

При этом целью является запланированный показатель маркетолога. Факт – это реальный результат.

Становится ясно, что специалист достиг поставленных целей не до конца. Однако на основании общего показателя 113,7 % можно с уверенностью сказать, что реальный результат достаточно хорош.

Этап 5. Расчет заработной платы.

В общей сложности маркетологу причитается 800$, 560$ из которых – фиксированная часть, а 240$ – переменная. Полный оклад специалисту выплачивают за индекс, равный 1 (или 100 %). Таким образом, показатель 113,7 % свидетельствует о перевыполнении плана, а значит, маркетологу выдают заработную плату с дополнительным бонусом.

Результат:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Если индекс KPI меньше 99 %, сумму премиальных снижают.

Подобная таблица позволяет увидеть проблемы в работе маркетолога, сложности, с которыми он не справляется. Вероятно, недостаточно хорошие результаты деятельности могут быть вызваны неверной стратегией увеличения уровня лояльности заказчиков. Вместе с тем, не исключено, что изначально сам план составлен неграмотно. В любом случае, ситуацию нужно контролировать. Если в дальнейшем дела не улучшатся, пересмотрите требования к показателям эффективности.

Если вы будете придерживаться такой политики, то узнаете, что представляют собой KPI в процессе производства, продаж и т.д. Вы лучше поймете, каким должен быть расчет показателей и непосредственно процесс их внедрения.

Расчет может видоизменяться с учетом запланированных результатов, дополняться новыми значениями: показателем количества решенных и нерешенных задач, системой штрафов за плохие показатели по основным пунктам в плане.

Так, за выполнение плана менее 70 % сотрудник может вообще не получать премию.

Существует и следующая схема расчета премиальной части оклада для специалиста, выполнившего план по продажам:

Внедрение KPI в компании

За процесс внедрения созданной в компании системы KPI могут отвечать как сотрудники, так и сторонние консультанты. Вместе с тем, следует принимать во внимание, какая специфика у предприятия, как в нем протекают бизнес-процессы, какие цели и задачи фирма ставит перед собой. Необходимо, чтобы рядовой персонал осознавал, как изменится система формирования заработной платы. Донесите до сотрудников, что основным показателем станет уровень их эффективности. При введении системы KPI специалистов следует обучать. Персонал должен понимать, что изменения полезны, главным образом, для них. Внедрение системы подразумевает разработку специальной документации: трудовых договоров, штатного расписания, коллективного договора и других бумаг, связанных с оплатой деятельности сотрудников.

Перед тем как ввести систему KPI, протестируйте ее посредством пилотного проекта. Возьмите 1-2 отдела и отработайте в пилотном режиме в них новые процессы и формирование оплаты труда. В соотношение фиксированной и премиальной составляющих оплаты можно вносить коррективы в реальном времени, учитывая целевые индикаторы для конкретных групп персонала.

Когда новый порядок в компании протестирован и полностью откорректирован, можно вводить его в остальные отделы. Помните, что систему KPI лучше не внедрять без тестирования. В рамках пилотного проекта удастся четко понять, какие трудности система вызывает у персонала, узнать о возможных недостатках и быстро их устранить. Все специалисты предприятия должны работать на достижение общей цели. В противном случае у сотрудников лишь появится дискомфорт, и все действия и стремления окажутся напрасными.

В процессе введения KPI в компании позаботьтесь о том, чтобы показатели можно было скорректировать, если возникнет такая необходимость. Благодаря постоянному контролю индикаторов появится возможность вовремя подстраиваться под изменения в рыночной среде и редактировать рабочую стратегию. Помимо этого, каждый год следует улучшать модель формирования премий, то есть оптимизировать ее. В рамках оптимизации оцениваемые индикаторы меняются на другие, более актуальные для тех или иных сотрудников и отделов.

Какие KPI установить для руководителя

KPI персонала и руководства должны быть связаны с главными задачами предприятия. Нужно точно знать, чего вы хотите достичь по истечении определенного срока. Вы можете стремиться опередить конкурирующие компании и стать лидером в своей отрасли. Еще вариант – руководитель фирмы хочет продать бизнес по выгодной цене. KPI для первого случая – увеличение базы клиентов и объемов реализации, для второго – повышение капитала фирмы и достижение максимальной стоимости продажи.

Главную цель в обязательном порядке необходимо записать и формализовать, после чего разбить на подцели. Когда специалисты успешно выполняют подцели, они приближаются к решению основной задачи предприятия.

Если речь идет о крупной организации или холдинге, обязателен KPI директора для каждого подразделения и филиала. Если собственник большого предприятия планирует сравнивать показатели эффективности Генеральных Директоров, территориально удаленных друг от друга, требуется разработка единой системы оценки. При этом необходимо помнить, что тех KPI, которых легко достичь в крупных регионах, не всегда бывает просто добиться в малых. В связи с этим система может быть сформулирована примерно одинаково, но цифры индикаторов должны быть различны для руководителей в разных регионах.

При подготовке KPI старайтесь устанавливать показатели в оптимальном количестве, чтобы сотрудник мог без проблем отслеживать эффективность работы. Лучше, если будет пять KPI. При установке большего количества индикаторов директор может невнимательно отнестись к главным и сосредоточиться на незначительных.

Когда создается система KPI для руководства, оптимальным является сочетание общих и личных показателей. Общими индикаторами называют результаты деятельности отдела в подчинении специалиста. На основе общих показателей становится ясно, как работает команда, насколько руководитель заинтересован в решении поставленных задач. Личными индикаторами называют индивидуально достигнутые цели и итоги деятельности.

Если система KPI создана качественно, коэффициенты показывают, как работает каждый из руководителей, и эта информация полезна для фирмы.

Продолжаем серию материалов, посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому в настоящей статье даются лишь минимальные пояснения, способствующие быстрому пониманию материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры не могут быть использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

Для начала остановимся на том, что такое проект. Согласно определению из основополагающей книги по методологии управления проектами PMBOK (PMI стандарт) проект – это временная последовательность работ, приводящая к созданию уникального продукта, услуги или результата .

Вся деятельность предприятия состоит из проектов и процессов. Отличие между этими двумя видами деятельности заключается в результате. В проекте результат уникален, в процессе – цикличен, воспроизводим. Именно уникальность результата и выводит менеджеров проектов в особую категорию наемных работников, населяющих бизнес-пространство.

По сути, основная задача всех менеджеров проектов состоит в том, чтобы обеспечить достижение уникального результата при ограниченных ресурсах (временных, материальных и человеческих). Решение такой задачи подразумевает как предпринимательский, так и собственно менеджерский, управленческий аспект. Несмотря на известное утверждение поэта по поводу того, что «в одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань» , менеджеры проектов именно этим в основном и занимаются – сводят воедино несводимое, организуют все плохо организованное и твердой рукой ведут проекты к успешному завершению.

Должность менеджера проекта подразумевает наличие многих компетенций, в частности, умение планировать и руководствоваться планом в своих действиях наряду с пониманием того, что жизнь гораздо богаче представлений о ней, и готовностью вносить нужные изменения. Ему крайне необходимо «дружить» с цифрами, чтобы свести все нечетко сформулированные ожидания заказчика от реализации проекта к конкретным учитываемым критериям и показателям. Кроме того, менеджер проекта должен быть тонким психологом. В проектной команде часто требуется присутствие совершенно разных специалистов, которым порой отнюдь не просто понять друг друга. Именно перед менеджером стоит задача не только подобрать команду и мотивировать всех ее членов на выполнение конкретных профессиональных задач, но и организовать такое взаимодействие между ними, чтобы продвинуть проект вперед, а не завести в тупик.

Хорошие менеджеры проектов стоят дорого и крайне редко оказываются свободными на рынке труда. Даже во времена кризиса они оставались востребованными и высоко оплачиваемыми профессионалами.

Как уже отмечалось, проектная деятельность, будучи частью общей деятельности организации, одновременно является и агентом изменений. Уникальность успешного результата предполагает перенастройку всей системы управления таким образом, чтобы сделать удачный «пробник» частью повторяемой, цикличной работы предприятия, то есть встроить результаты проекта в процессы компании.

Для чего, вообще, предприятие осуществляет свою деятельность? Даже без учета таких понятий, как «миссия», «видение» и «стратегия», понятно, что владелец любого бизнеса желает, чтобы его предприятие приносило ему хороший гарантированный доход в виде прибыли. Результаты деятельности должны оправдать затраченные владельцем бизнеса силы и средства, а также обеспечить ему достаточное благополучие для того, чтобы он и дальше хотел вкладывать их в свое предприятие .

Таким образом, каждому менеджеру требуется не только обеспечить ведение проектной деятельности до достижения результата, но и удержаться в рамках плана и бюджета проекта, несмотря на непредсказуемость обстоятельств (отдельно закладываемую в бюджет в виде просчитанных рисков) и прочее «сопротивление материала». Кроме того, проекты могут быть разными, не все из них подразумевают получение компанией необратимой прибыли. Например, инвестиционные проекты предполагают отдачу через определенное время после достижения основного результата. Однако реализация большинства проектов в коммерческих организациях имеет целью получение прибыли . В связи с этим основными целями, за которые обычно отвечает менеджер проекта, являются:

Из задач, стоящих перед менеджером проекта, вытекают ключевые показатели, измеряющие эффективность его деятельности.

Обычно в расчетную схему менеджера проекта входят следующие KPI:

• прибыль;
• размер отклонений от плана и бюджета проекта;
• размер просроченной дебиторской задолженности, если перед менеджером стояла задача продать продукцию, созданную в результате реализации проекта

KPI прибыли зачастую является так называемым стоп-фактором в общей схеме. Если не удастся достигнуть его планового значения, это приведет к отсутствию или существенному сокращению бонусов за выполнение других KPI.

Итоговый бонус менеджера проекта равен сумме бонусов по каждому из KPI. При этом бонус в целом начисляется, если получен KPI, являющийся стоп-фактором (в данном случае прибыль). Если этот KPI не получен, бонус не начисляется, независимо от достижения остальных KPI.

Сумма бонуса по KPI Бi определяется следующим образом:

Бi = БФ х Вi х min (KPIфакт. / KPIплан.; 1) + ВП, где

БФ – бонусный фонд сотрудника;
Вi – вес показателя в системе показателей сотрудника;
KPIфакт. – фактическое значение KPI;
KPIплан. – плановое значение KPI;
ВП – вознаграждение за перевыполнение.

Бонус по KPI начисляется, если процент выполнения по KPI превышает пороговое значение (ПЗ) и если выполнен общий KPI.

Размер бонуса зависит от процента выполнения установленного KPI и веса KPI в системе показателей.

PMBOK – project management body of knowledge – регулярное периодически обновляющееся издание. В настоящее время имеется четвертая версия, перевод которой на русский язык см. на форуме: microsoftproject.ru

Пушкин А.С., поэма «Полтава»

Имеются в виду коммерческие предприятия. В государственных компаниях и общественных организациях критерии успешности работы иные. В данной статье они не рассматриваются во избежание расфокусированности.

Обычно ожидаемая отдача измеряется через ROI – return on investment – показатель того, когда и в каком объеме инвесторам стоит ждать возврата вложенных средств до выхода «в ноль» (полного возврата вложенных средств) и далее – генерации прибыли (получения большего, чем было вложено). Понимание ROI очень важно с точки зрения приоритетов вложений. Так, на первый взгляд, может показаться, что приобретение несколько квартир в Москве с целью их дальнейшей сдачи в аренду могло бы быть неплохим вложением средств. Однако текущая ситуация на рынке жилой недвижимости в Москве такова, что компенсировать вложения в покупку (вернуть потраченные средства – с учетом инфляции, курсовой разницы и прочих факторов, влияющих на абсолютный размер денежных средств) можно только через несколько десятков лет, если на этом рынке не произойдет кардинальных изменений (но и они, скорее, удлинят срок возврата инвестиций, ибо стоимость жилья в Москве сильно завышена по сравнению с сопоставимым жильем в других цивилизованных странах и городах. Менеджер, занимающийся жилой недвижимостью, обязан хорошо знать все особенности рынка, чтобы не разочаровать инвесторов.

Прибыльность проекта настолько важна для коммерческих организаций, что в случае большого количества форс-мажорных обстоятельств, резко удорожающих проект, менеджер может принять решение о прекращении проекта, и это окажется гораздо более эффективным, чем его продолжение любой ценой. К сожалению, в государственных структурах отношение к деньгам другое, поэтому появляются длящиеся десятилетиями проектные монстры, порождающие долгострои, оборачивающиеся брошенными объектами, если финансирование убыточных работ все же прекращается. Пример тому – здание Академии Аганбегяна, уже лет тридцать сверкающее остатками осыпающихся голубых стекол, на юго-западе Москвы. Еще один пример постоянного закапывания проектных средств в землю – долгие и упорные попытки разных администраций России развить депрессивный район между двумя столицами – Москвой и Санкт-Петербургом. Скоростные магистрали, фермерские хозяйства для отставных военных, поселки переселенцев из бывших союзных республик – все это прожекты, привлекшие миллиардные вложения, но не давшие сколько-нибудь ощутимого результата, кроме запуска скоростного «Сапсана», и то с большим количеством ограничений. «Засада» понятна: два мегаполиса, как два гигантских пылесоса, выдувают население с прилегающих территорий, делая нереальным равномерное заселение этой зоны. Постоянный дефицит трудовых ресурсов в обеих столицах гарантированно обезлюдит все «потемкинские деревни»

Бюджет проекта основан на нормативной рентабельности, но МП часто специально замотивирован Заказчиком на сокращение расходов, чтобы достичь запланированного результата меньшей ценой.

Эта цель появляется у тех МП, которые ведут выраженные коммерческие проекты, предполагающие не только разработку и создание продукта, но и его реализацию потребителю.

Марина Вишнякова,
"Справочник по управлению персоналом"

Высшее руководство использует системы показателей проекта, также известные как системы сбалансированных показателей, чтобы удостовериться, что события проекта соответствуют стратегиям и концепциям организации. Система показателей немного похожа на помещение читателя в водительское кресло машины. Им нужно смотреть через чистое лобовое стекло, чтобы определить, в каком направлении движется проект, и оборудование, такое как спидометр, тахометр, манометр давления масла и измеритель температуры воды, чтобы убедиться, что машина работает правильно, и отсутствует риск ее выхода из строя.

Между прочим, именно поэтому эти системы показателей чаще называются "системами сбалансированных показателей". До их появления исполнители имели представление только о финансовых показателях действий или проектов. Была обнаружена потребность в более "сбалансированном" представлении действий, которое включало бы в себя измерения других аспектов производительности работы.

Системы показателей проекта должны удовлетворять два требования проекта: потребность в механизме передачи информации о результатах работы по проекту и о его состоянии занятым исполнителям и потребность в сравнении результатов работы по множеству проектов.

Советы и приемы, описанные в этой статье, взяты из лучших методов управления проектами, описанных в PMBOK (Совокупность знаний по управлению проектами). Вы можете овладеть этими лучшими методами, пройдя курс по качественному управлению проектами или курс подготовки к экзамену по управлению проектами.

Система сбалансированных показателей (BSC)

Системы сбалансированных показателей, или BSC, были разработаны и представлены Дэвидом П. Нортоном и Робертом С. Капланом в 1992, чтобы дополнить ограниченное представление об эффективности работы организации, предоставляемое измерительными инструментами в прошлом. Производительность работы измерялась на основе финансов, и недостатком измерения финансовых показателей было то, что оно не учитывало другие элементы производительности работы. Например, организация, принявшая на себя проект с бюджетом $5млн, целью которого является повышение доли компании на рынке на 10% (что по своей стоимости равно $4млн в год) будет отлично выглядеть, если он будет завершен с затратами в $4,5млн, но прибыль от капиталовложения нельзя измерить, пока не пройдет как минимум год с момента завершения проекта.

Нортон и Каплан предложили измерять производительность работы организации в 3 дополнительных сферах: Заказчики, Внутренние бизнес-процессы, и Обучение и Рост (развитие), чтобы получить более сбалансированное представление о производительности работы организации. Нортон и Каплан уверяли, что организация, хорошо работающая в этих сферах, может ожидать хороших финансовых результатов своей работы. Измерение качества работы в этих сферах также поможет исполнителям заранее устранять проблемы, которые могут привести к плохим финансовым показателям, а не реагировать только тогда, когда организация уже имеет плохие результаты работы.

Системы сбалансированных показателей были предназначены для измерения качества работы во всех сферах организации, а не только качества работы по проекту. Проекты могут подпадать под любую из 4 областей качества работы, или даже под несколько, но учтен будет только один аспект качества работы организации. Использование организацией BSC определенно повлияет на разработку системы показателей проекта, но система показателей проекта не может дублировать формат BSC, потому что доступная информация не удовлетворяет требованиям BSC.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Ключевые показатели эффективности, или KPI, - это аббревиатура, часто используемая вместе с системами сбалансированных показателей. Системы сбалансированных показателей используют 5 или 6 показателей в каждой из 4 областей качества работы организации как системы мер. Эти 5 или 6 показателей могут быть любыми из тысяч, которые были измерены, но выбор ограничен природой области (финансы, заказчики, бизнес-процессы, обучение и рост), природой организации и природой процессов и средств, подходящих для измерения показателей. Эти показатели называются Ключевыми показателями эффективности, или KPI.

Данная статья содержит в себе практические советы по составлению системы показателей вашего проекта и выбору сопровождающих ее показателей, а не теорию систем сбалансированных показателей и KPI.

Выбор показателей

Задачи и цели

При выборе показателей, на которых будет основана ваша система показателей, помните, что качество – это способность продукта соответствовать требованиям клиента.Первый вопрос, который старший руководитель может задать при рассмотрении вашего проекта, такой: "Какую стратегическую задачу или цель этот проект поможет мне реализовать?" Ответ на этот вопрос должен присутствовать в вашем экономическом обосновании и/или в уставе проекта. В этих документах должны быть описаны одна или две основных цели, которые отвечают на данный вопрос. Стратегические цели – это те цели или задачи, которых ваша организация сможет достигнуть в результате реализации задач и целей вашего проекта.

Целью вашего проекта может быть создание технического задания и системы, которая сможет хранить до 100.000 предыдущих заказов на программы и до 10.000 настраиваемых программных пакетов, обрабатывать заказ клиента и производить программную операционную систему телефонного коммутатора центральной телефонной станции клиента. Предлагая клиентам возможность управлять конфигурацией их программного обеспечения с помощью вашей новой программной системы, стратегической целью вашей организации может стать увеличение доли на рынке на 10%. (предлагая клиентам возможность управлять конфигурацией их программного обеспечения с помощью вашей новой программной системы.) Заметьте, что руководитель проекта не должен отвечать за достижение увеличения доли на рынке на 10%. Достичь этой цели позволит создание и разработка программного обеспечения и системы управления конфигурацией, которой доверяет высшее руководство.

Выбирайте высокоуровневые задачи и цели проекта, соответствующие стратегической цели организации, и укажите им эту цель. Например, вы можете сделать стратегическую цель главным пунктом в списке, а цели проекта сделать подпунктами:

• Увеличение доли компании на рынке на 10%
• Представление технического задания и системы конфигураций, которая будет:
  • Сохранять до 100.000 предыдущих заказов на программы.
  • Управлять до 10.000 настраиваемых программных пакетов для одного заказа.
  • Обрабатывать заказы клиентов и создавать операционную систему.
  • Управлять правилами библиотеки программ, определяющих конфигурацию.
  • Управлять правилами работы с рынком.
  • Определять состав программного обеспечения каждого коммутатора клиента.

Главным пунктом списка должна быть стратегическая цель, которая должна сопровождаться не более чем одностраничным списком второстепенных задач и целей проекта.

Общая эффективность работы по проекту

Показатель общей эффективности работы по проекту должен выводиться из 3 или 4 показателей состояния проекта. Они таковы: показатель работы по бюджету, показатель работы по графику, показатель работы по масштабу и качество. Показатель общей эффективности работы по проекту – это субъективная оценка состояния проекта; для нее нет ни одного показателя, который можно бы было использовать.

Красный, желтый и зеленый цвета обычно используются для указания общего состояния проекта, при этом красный указывает на проект, дела которого обстоят плохо и которому требуется вмешательство спонсоров или управляющего комитета, чтобы вернуть его в нормальное состояние. Желтый обозначает проект, который не выполняется в соответствии с установленными стандартами, но который можно восстановить с помощью ресурсов, в текущий момент доступных для проекта. Зеленый показывает, что проект выполняется хорошо.

Независимо от того, какие средства вы используете для указания общей эффективности работы по проекту, вы должны использовать показатель эффективности работы для сферы проекта, которая выполняется хуже всего, чтобы показать общее состояние проекта. Если эффективность работы по графику желтая, то общая эффективность работы не может быть зеленой

Эффективность работы по бюджету

Управление выполненной (прибавочной) стоимостью (EVM) предоставляет полезные и общепринятые показатели для измерения эффективности выполнения проекта по бюджету. Цель - определить, выполнили ли вы планируемую работу по проекту в рамках запланированного вами бюджета. Бюджет будет включать стоимость всех товаров, услуг, ресурсов (человеческих и не человеческих) и административных услуг, потребляемых проектом. Есть несколько различных способов получения показателей, необходимых для выполнения этих измерений. Самый простой – это файл MS Project для проекта, который может отследить все эти показатели. MS Project показывает затраты в тех же единицах, что и работу по завершению проекта. Бюджет для программирования на C++ был использован точно на 72%, в то время как программирование на C++ завершено на 72%. Это может быть не совсем тем, чего ждет от вас ваша аудитория.

Проверьте выпущенные вашим финансовым отделом отчеты, которые измеряют потребление бюджета вашим проектом. Вероятно, эти отчеты будут просмотрены старшим руководством, и выпуск вашего собственного финансового отчета, не соответствующего отчету финансового отдела, может привести к трате большого количества времени на приведение в соответствие двух отчетов. Некоторые моменты, которые нужно учесть при сборе показателей:

• Использует ли финансовый отдел какие-либо средства отслеживания времени для отслеживания затрат на рабочую силу?
• Когда финансовый отдел считает, что бюджет трудовых затрат потрачен? Когда средства проводятся? Когда выписывается чек? Когда чек обменивается на деньги?
• Когда финансовый отдел считает, что средства на материалы проведены? Когда материалы покупаются? Когда они доставляются? Когда они используются? Когда выписывается чек?

Используйте отчеты финансового отдела как основу для своих отчетов и объясните, как вы использовали их, если это возможно. Если финансовые отчеты, основанные на проекте, вам недоступны, изучите методы, используемые финансовым отделом для составления своих отчетов, и согласуйте ваши показатели с методами финансовой отчетности вашей организации.

Есть несколько различных показателей эффективности EVM, использующих финансовые показатели. Отклонение от нормативных затрат – самый простой. Он всего лишь сравнивает Реальные затраты на выполненную работу с Планируемыми затратами на выполненную работу (CV = BCWP - ACWP). Отрицательное значение указывает на то, что проект превысил бюджет, положительное значение указывает, что проект укладывается в рамки бюджета. Выполненная стоимость – это на самом деле понятие EVM, обозначающее Планируемые затраты на выполненную работу (CV = EV - ACWP).

Показатель освоения затрат, или CPI, - это другой показатель финансового положения проекта. Стоимостная характеристика – это абсолютное значение в деньгах, в то время как CPI – это соотношение, которое можно использовать для сравнения эффективности выполнения проекта по бюджету в один период времени с другим периодом или с другим проектом. CPI вычисляется путем сравнения отклонения с 1, - с 1, точно соответствующей бюджету. Формула для вычисления CPI - BCWP/ACWP. CPI, больший чем 1, указывает на проект, укладывающийся в рамки бюджета, а CPI, меньшее чем 1, указывает на проект, превышающий бюджет.

Среднемесячные затраты – это третий показатель, используемый для указания эффективности выполнения проекта по бюджету. Среднемесячные затраты на проект – это просто показатель того, как тратится бюджет проекта. Быстрее, чем планировалось? Медленнее, чем планировалось? Или точно по плану? Среднемесячные затраты обратны CPI, поэтому формула для вычисления среднемесячных затрат такова: Среднемесячные затраты = 1/CPI. Среднемесячные затраты, превышающие единицу, означают, что ваш проект потребляет бюджет быстрее, чем планировалось, и израсходует весь бюджет еще до завершения всей работы. Среднемесячные затраты, не превосходящие единицу, означают, что ваш проект потребляет бюджет медленнее, чем планировалось, и завершится еще до того, как весь бюджет будет израсходован.

Эффективность работы по графику

Эффективность работы по графику – это показатель того, насколько быстро выполняется работа по проекту. Выполняется ли она вовремя? С опережением графика? С отставанием от графика? Ваш проект может хорошо выполняться по графику, но плохо выполняться по бюджету, поэтому показатели, используемые для измерения стоимостных характеристик, не могут использоваться для измерения эффективности работы по графику. Ваш проект может опережать график, потому что вы потратили бюджет на сверхурочную работу, чтобы получить преимущество (осуществить рывок вперед).

Ваш файл MS Project может быть вашим единственным источником показателей, необходимых вам для измерения эффективности работы по графику. Файл должен сохранять графики в виде времени - часы, дни, недели или месяцы. Основной показатель эффективности работы по графику - это Отклонение от графика, или SV. SV может вычисляться на основе денежных единиц (как предписывается в EVM) или в единицах времени, пока вы придерживаетесь одной единицы измерения и постоянно используете ее на протяжении всего проекта. Формула EVM для вычисления SV такова: BCWP - BCWS (Планируемые затраты на выполненную работу – Планируемые затраты на работу по графику). Вы можете использовать денежные единицы, часы, дни, недели или месяцы как единицы измерения для BCWP и BCWS. Положительное отклонение от графика указывает, что проект опережает график, и отрицательное отклонение от графика - что проект отстает от графика.

Показатель эффективности графика, или SPI, - это эквивалент CPI для графика, вычисляемый с помощью формулы SPI = BCWP/BCWS. SPI больше 1 указывает на то, что проект опережает расписание, и SPI меньше 1 указывает на то, что проект отстает от расписания.

Масштаб

На масштаб можно смотреть двумя различными способами: совпадение проекта с исходным набором определенных для него предоставляемых результатов и количество времени или затраты на одобренные изменения масштаба. Подтвердите эффективность выполнения вашего проекта по масштабу, показав запланированные предоставляемые результаты для проекта, созданные предоставляемые результаты и затраты на новые функции, одобренные для проекта. Ограничьте список предоставляемых результатов ключевыми предоставляемыми результатами и укажите, запланированы они или уже созданы.

Изменения масштаба можно показать в виде различия с запланированным масштабом проекта. Покажите дополнительные свойства и функции, связанные с ними расходы, а также покажите свойства и функции, удаленные из плана, вместе с их стоимостью.

Качество

Показатель качества может измеряться различными способами. Вашим основным источником показателей качества должен быть инструмент отслеживания проблем, используемый для записи ошибок, найденных группой QA (Обеспечение качества). Этот инструмент должен уметь создавать почти любой отчет, какой вам понадобится, и уметь разделять зарегистрированные проблемы согласно следующим категориям:

• По серьезности.
• По причине (ошибка в программе, данные, вопрос и т. д.)
• По области применения.
• По состоянию (открытая, временная (промежуточная), устраненная, закрытая и т.д.)
• По владельцу (Разработчик программного обеспечения, администратор базы данных и т.д.)
• По вновь открытым задачам.

Есть два показателя, которые будут представлять интерес, когда выполняются действия по контролю качества: число тикетов, открытых за период, и число тикетов, закрытых за период. Вы также можете сообщить о числе ошибок, найденных на 1 тысячу строк кода, или любой другой показатель качества работы по проектированию. Помните, что конечной целью Управления качеством является производство продукта, который соответствует требованиям клиентов, поэтому представление отчета о большом числе открытых тикетов не должно быть причиной для тревоги. Если открывается намного больше тикетов, чем закрывается за тот же период, или огромное количество заново открытых тикетов – это может быть причиной тревоги.

Точность

Значение вашей системы показателей будет очень сильно зависеть от точности показателей, из которых она состоит. Будьте осторожны при выборе показателей для отчета. Выбирайте только те, которые вы можете проверить. Будьте осторожны при сборе и сохранении используемой вами информации; начните с поддержания точности и актуальности файла MS Project.

Вероятно, ваши данные не будут точны на 100% независимо от того, как тщательно вы информируете вашу аудиторию о вашей оценке точности данных, и от того, как данные сохраняются и извлекаются для отчета по системе показателей.

Мультимедиа

Не пытайтесь создать отчет по системе показателей, используя только текст. Отчет будет нечитаемым. Используйте мультимедиа как лучшее сопровождение показателей, по которым вы отчитываетесь. Вы можете придерживаться аналогии приборной панели/лобового стекла автомобиля, при этом светофор, показывающий красный (остановка), желтый (продолжать с опаской) или зеленый, может быть эффективным наглядным представлением для показателя общей эффективности выполнения проекта. Спидометр, показывающий диапазон значений Показателя освоения затрат со стрелкой, указывающей на текущее значение показателя, также является хорошим визуальным индикатором.

Столбчатые диаграммы идеально подходят для отображения статистической информации, такой как тенденции. Отображение текущих значений CPI или SPI проекта говорит зрителю, выполняется ли проект по графику, с отставанием или с опережением графика за отчетный период, но отображение развернутого окна за 10 отчетных периодов стоит значений показателей CPI или SPI, сообщающих зрителю то же самое, плюс о том, повышается или понижается эффективность работы. Линии тренда сделают картину более ясной, и линия с индексом 1.0 покажет, как проект должен выполняться.

Диаграммы разброса данных полезны для отображения причинно-следственной связи между двумя переменными величинами, одна из которых управляется экспериментально. Управление, или независимая переменная, откладывается по горизонтальной оси, и зависимая переменная откладывается по вертикальной оси. Этот тип диаграммы полезен при отображении результатов изменений процесса в виде показателя качества.

Есть много наборов инструментов, которые обработают любые требуемые вам для отчета показатели и представят их в отличной визуальной форме. Вы можете использовать один из этих инструментов и экспериментировать с его функциями, выбирая комбинацию, подходящую вашей аудитории, или вы можете использовать доступные вам визуальные средства, чтобы изменить их в соответствии с вашими собственными требованиями.

Здравствуйте, друзья! Задумывались ли вы, что практически любая сфера бизнеса – это продажи. Каждую минуту своего существования любая компания стремится к тому, чтобы нарастить прибыль. Это достигается за счет реализации товаров, услуг, производимой продукции, информации – продавать можно все! Чтобы оценить эффективность сбыта, необходимо использовать KPI для менеджера по продажам. Именно от результативности работы менеджеров зависит, насколько успешно и быстро фирма наращивает обороты.

Сегодня я расскажу:

• зачем внедрять систему KPI для менеджеров;
• какие показателе нужно оценивать в первую очередь;
• как организовать эффективную работу отдела продаж;
• как контролировать результаты;
• каким образом оценивать полученные показатели.

Что такое KPI в отделе продаж

KPI – это ключевые показатели эффективности, которые призваны служить достижению стратегических целей организации.

Данная система очень эффективна и на западе применяется уже давно. До нас, как и все остальное, она дошла относительно недавно, но уже успела завоевать большую популярность в силу впечатляющих результатов, достигаемых от ее применения.

Этот механизм может применяться к различным подразделениям организации, таким как отдел персонала, отдел контроля качества, отдел развития и так далее. Мы же будем говорить о KPI для продажников.

В первую очередь отметим, что самым глобальным показателем являются деньги, которые менеджер приносит своей фирме. Однако, не все так просто. Этот фундаментальный фактор может складываться из различных ключевых показателей. Ниже мы рассмотрим наиболее важные из них.

Зачем внедрять систему KPI для менеджера по продажам

Менеджеры-продажники – это не та должность, на которой можно просто отсиживать рабочие часы и не беспокоиться о заработной плате. Данная профессия требует от человека большой динамики, скорости принятия решений и совершенно не терпит лени.

Внедрение системы позволяет:

1. мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей;
2. установить соотношение между сформированным планом и реальным положением дел в каждый момент времени;
3. увидеть результаты работы.

Важнейшие показатели KPI для менеджера по продажам

Специалиста нужно оценивать по различным ключевым показателям. Ниже я приведу наиболее значимые из них.

№1 Прибыль, приносимая компании

Как уже было отмечено выше, прибыль наиболее ключевой и важный фактор в оценке работы менеджера.

Стоит разобрать это понятие подробнее.

Если вы читали статью про KPI в интернет-маркетинге, то должны помнить, что прибыль не равна выручке.

Прибыль = Полученная выручка – (Себестоимость продукта + Всевозможные дополнительные затраты)

При этом от одной и той же выручки прибыль может быть совершенно разная.

Например: один сотрудник сумел реализовать продукции на такую же сумму, что и другой. При этом первый затратил на дополнительные издержки на 20% меньше средств. Логично, что компания получила большую прибыль. Следовательно KPI первого сотрудника тоже выше.

№2 Средняя стоимость сделки

Ее еще называют средним чеком. Показатель напрямую влияет на обогащение компании.

Два сотрудника могут совершать одинаковое количество сделок в месяц. Средний чек у одного будет на порядок выше, чем у другого. Таким образом, не приходится говорить об одинаковой эффективности – ведь доход от реализации одного из менеджеров будет больше.

Среднюю стоимость лучше всего измерять, когда осуществлено достаточно большое количество сделок. Тогда картина будет более точная.

№3 Количество привлеченных потенциальных клиентов

Система KPI для менеджеров отдела продаж включает и такой показатель, как расширение клиентской базы. Привлечение потенциальных клиентов и работа с ними играет важную роль в процессе реализации продукции.

Учитывается результативность. То есть: первое – контакт должен состояться, второе – у состоявшегося контакта должен быть результат.

Показатель будет складываться из количества результативных контактов и реального пополнения базы потенциальных клиентов.

№4 Конверсия потенциальных клиентов в покупателей

Пример: Вы побеседовали с 1000 потенциальных клиентов и озвучили им торговое предложение. Согласились на покупку и попросили выставить им счет 54 клиента. Тогда конверсия равна: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Специалист, у которого процент больше, имеет больший показатель.

№5 Дебиторская задолженность

Умение продавать – это еще не все, что должен знать менеджер. Очень важно получить от клиента оплату.

На практике не всегда дела с оплатой идут так гладко, как хочется. Поэтому сотрудник должен грамотно и своевременно контактировать с клиентом, дипломатично, но настойчиво заставляя его платить.

Когда подходит отчетный период, данный фактор серьезно принимается во внимание. Ведь компания не выигрывает от неоплаченных счетов.

№6 Количество повторных сделок

Здесь учитываются повторные сделки с уже имеющимися клиентами.

Всем известно, что старые клиенты более лояльны, им проще продать и они более охотно тратят крупные суммы.

Работа с имеющейся базой клиентов должна стоять в приоритете ничуть не ниже, чем поиск новых покупателей. Следовательно данный KPI также имеет большое значение.

Организация эффективного отдела продаж

Если KPI начальника отдела продаж высок, то вероятнее всего, он сможет способствовать повышению ключевых показателей у своих подчиненных.

Помимо того, что продавцов стоит подбирать энергичных, амбициозный и стрессоустойчивых, следует правильно организовать рабочий процесс.

Внутри отдела должен соблюдаться регламентируемый график и определенные правила.

Менеджеры в совершенстве должны владеть скриптами продаж и ежедневно повторять их. Если работник отдела не знает скриптов, то допускать его к телефону не стоит до тех пор, пока скрипты не будут выучены.

Человеку необходимо понимать, что потраченное на учебу время прямо пропорционально снижению его личного дохода. Чем больше прибыли менеджер смог принести фирме, тем сильнее вырастет его заработная плата в текущем месяце.

Кроме того, действия (или бездействия) сотрудника должны фиксировать и контролироваться. Недостаточно просто отчитаться о совершенных звонках. Должен быть отражен результат по каждому из них.

В процессе контроля просто незаменимы CRM системы, которые все активнее используются на предприятиях.

Каждый день в определенное время менеджер должен присылать отчет о проделанной работе.

В компании особое место должна занимать система адаптации менеджера по продажам. Вновь пришедшие сотрудники могут быть неплохими профессионалами, но на новом месте работы всегда имеются свои нюансы, к которым следует привыкнуть. Чем быстрее компании удастся адаптировать нового специалиста, тем быстрее он принесет ей прибыль.

KPI для руководителей отдела продаж также должны высчитываться и оцениваться наряду с показателями менеджеров.

Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

Помните, у каждого менеджера может быть свой план продаж, но требование к KPI должно быть одинаковым для всех.

Не стоит выставлять ключевой показатель менее 10%.

И еще один совет в заключении. Чтобы мотивировать сотрудника на более продуктивную работу ознакомьте его с формулой, согласно которой высчитывается его заработная плата.

Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);

Каждый показатель имеет собственный вес.

Пример : KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%

Продажи менее 50% = 0

от 51-89% = 0,5

План выполнен на 60%,

тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Зная вес каждого ключевого показателя и процент выполнения, можно легко посчитать размер премирования.

Увидев наглядно, сколько можно получить, работая эффективно, сотрудник будет иметь хороший стимул.

На этой оптимистичной ноте буду заканчивать сегодняшний пост.

Внедряйте KPI для менеджера по продажам и пусть от этого выигрывают все.